ข้ามไปเนื้อหาหลัก

Functional Structure คือ​อะไร ผู้​รายงาน CEO ที่​เพิ่ม​สอง​เท่า

อัปเดตล่าสุด 30 กันยายน 2569
เวลาอ่านประมาณ 11 นาที
Functional Structure คือ​อะไร ผู้​รายงาน CEO ที่​เพิ่ม​สอง​เท่า

KEY TAKEAWAYS

3 ประเด็น

Functional Structure หรือ​โครงสร้าง​องค์กร​ตาม​หน้าที่ จัด​คน​ที่​ทำงาน​ประเภท​เดียวกัน​ไว้​ใน​สาย​เดียว เช่น ขาย ผลิต บัญชี

แต่ละ​สาย​มี​หัวหน้า​คน​เดียว ได้​ความ​เชี่ยวชาญ​ลึก แต่​งาน​ที่​ต้อง​ผ่าน​หลาย​สาย​เสีย​เวลา​ที่​รอย​ต่อ

Guadalupe, Li และ Wulf พบ​ว่า​ตั้งแต่​กลาง​ทศวรรษ 1980 จำนวน​ผู้​บริหาร​ที่​รายงาน CEO ตรง​ใน​บริษัท​ใหญ่​ของ​สหรัฐฯ เพิ่ม​เป็น​สอง​เท่า

ส่วน​ที่​เพิ่ม​ส่วน​ใหญ่​เป็น​หัวหน้า​สาย​งาน เช่น การ​ตลาด วิจัย​พัฒนา การ​เงิน และ​บุคคล งาน​นี้​ตั้ง​ชื่อ​การ​เปลี่ยนแปลง​ดัง​กล่าว​ว่า functional centralization

กิจการ​สาย​ธุรกิจ​เดียว​ที่​ขาย​ให้​ลูกค้า​กลุ่ม​เดียว​ได้​ประโยชน์​จาก​แบบ​นี้​มาก​ที่สุด

และ​ควร​เริ่ม​จาก​จำนวน​สาย​งาน​น้อย​ที่สุด​เท่า​ที่​งาน​ยัง​เดิน​ได้ แล้ว​วัด​เวลา​ที่​งาน​รอ​อยู่​ระหว่าง​ฝ่าย

Functional Structure หรือ​โครงสร้าง​องค์กร​ตาม​หน้าที่​คือ​อะไร เหมาะ​กับ​ธุรกิจ​ขนาด​ไหน และ​ทำไม​บริษัท​ใหญ่​ใน​สหรัฐฯ มี​หัวหน้า​สาย​งาน​รายงาน CEO ตรง​มาก​ขึ้น​ตั้งแต่​ทศวรรษ 1980

โครงสร้าง​ตาม​หน้าที่​เป็น​แบบ​ที่​กิจการ​ไทย​จำนวน​มาก​ใช้​อยู่​โดย​ไม่​ได้​เรียก​ชื่อ เมื่อ​เจ้าของ​จ้าง​พนักงาน​ขาย​คน​แรก แล้ว​จ้าง​คน​ทำ​บัญชี แล้ว​ตั้ง​หัวหน้า​ฝ่าย​ผลิต กิจการ​ก็​แบ่ง​ตาม​หน้าที่​ไป​แล้ว​โดย​อัตโนมัติ แบบ​นี้​เป็น​ฐาน​ที่​แบบ​อื่น​ทั้งหมด​ต่อย​อด​ออก​ไป

บท​นี้​อธิบาย​ว่า​โครงสร้าง​ตาม​หน้าที่​ให้​อะไร เสีย​อะไร​ที่​รอย​ต่อ​ระหว่าง​ฝ่าย และ​ทำไม​บริษัท​ใหญ่​จำนวน​มาก​ดึง​หัวหน้า​สาย​งาน​ขึ้น​ไป​อยู่​ใน​ทีม​บริหาร​สูงสุด​มาก​ขึ้น แทนที่​จะ​ให้​หัวหน้า​สาย​ธุรกิจ​เป็น​คน​ประสาน​งาน​แทน

Functional Structure คือ​อะไร

Functional Structure คือ​โครงสร้าง​ที่​ใช้​ประเภท​ของ​งาน​เป็น​เกณฑ์​จัด​กลุ่ม​คน คน​ขาย​อยู่​ฝ่าย​ขาย คน​ผลิต​อยู่​ฝ่าย​ผลิต คน​ทำ​บัญชี​อยู่​ฝ่าย​บัญชี หัวหน้า​แต่ละ​ฝ่าย​เป็น​ผู้​บังคับ​บัญชา​คน​เดียว​ของ​ทุก​คนใน​ฝ่าย และ​หัวหน้า​ฝ่าย​ทุก​คน​รายงาน​ผู้​บริหาร​สูงสุด

สิ่ง​ที่​ได้​ทันที​คือ​ทุก​คน​รู้​ว่า​ต้อง​รายงาน​ใคร ความ​รู้​เฉพาะ​ทาง​สะสม​อยู่​ใน​ฝ่าย คน​ใหม่​เรียน​จาก​คน​เก่า​ใน​งาน​ประเภท​เดียวกัน และ​หัวหน้า​ที่​เข้าใจ​เนื้อ​งาน​จริง​เป็น​คน​รักษา​มาตรฐาน ภาพ​รวม​ของ​แบบ​นี้​เทียบ​กับ​อีก​สาม​แบบ​อยู่​ใน​ตาราง​ของ​บท​แม่​ของ​ชุด

โครงสร้าง​ตาม​หน้าที่​กับ​สาย​บังคับ​บัญชา​เดียว​เหมือน​กัน​ไหม

ใกล้​เคียง​แต่​ไม่​เท่า​กัน สาย​บังคับ​บัญชา​เดียว​หมาย​ถึง​พนักงาน​หนึ่ง​คน​มี​หัวหน้า​คน​เดียว ซึ่ง​โครงสร้าง​ตาม​หน้าที่​ยึด​หลัก​นี้ ส่วน​โครงสร้าง​ตาม​หน้าที่​ระบุ​เพิ่ม​ว่า​เกณฑ์​จัด​กลุ่ม​คือ​ประเภท​งาน กิจการ​ที่​แบ่ง​ทีม​ตาม​จังหวัด​แล้ว​ให้​แต่ละ​ทีม​มี​หัวหน้า​คน​เดียว จึง​เป็น​สาย​บังคับ​บัญชา​เดียว​ที่​แบ่ง​ตาม​พื้นที่ ไม่​ได้​แบ่ง​ตาม​หน้าที่

งาน​หนึ่ง​ชิ้น​เดิน​ผ่าน​สาย​งาน​อย่างไร

คำ​สั่ง​ซื้อ​หนึ่ง​รายการ​ใน​กิจการ​ที่​แบ่ง​ตาม​หน้าที่​มัก​เดิน​จาก​ฝ่าย​ขาย​ไป​ฝ่าย​ผลิต แล้วไป​ฝ่าย​จัด​ส่ง และ​จบ​ที่​ฝ่าย​บัญชี แต่ละ​ฝ่าย​มี​คิว​งาน​ของ​ตัว​เอง​ที่​เรียง​ตาม​เป้า​ของ​ฝ่าย ไม่​ได้​เรียง​ตาม​ความเร่ง​ของ​ลูกค้า​ราย​ใด​ราย​หนึ่ง งาน​จึง​รอ​ที่​รอย​ต่อ​ทุก​ครั้ง​ที่​เปลี่ยน​มือ

ต้นทุน​ของ​รอย​ต่อ​มี​สาม​แบบ ข้อมูล​ตกหล่น​ระหว่าง​ส่ง​มอบ งาน​ถูก​ส่ง​กลับ​เพราะ​ข้อมูล​ไม่​ครบ และ​เวลา​ที่​งาน​รอ​คิว​ของ​ฝ่าย​ถัด​ไป ยิ่ง​งาน​ต้อง​ผ่าน​หลาย​ฝ่าย เวลา​รวม​ยิ่ง​ยาว แม้​เวลา​ลงมือ​ทำ​ของ​แต่ละ​ฝ่าย​จะ​เท่า​เดิม

จุด​ใน​เส้น​ทาง สิ่ง​ที่​เกิด​ขึ้น​บ่อย ใคร​เห็น​ก่อน
ขาย → ผลิต สเปก​ที่​ตกลง​กับ​ลูกค้า​ไม่​ครบ ฝ่าย​ผลิต
ผลิต → จัด​ส่ง งาน​เสร็จ​แต่​รอ​รอบ​รถ ลูกค้า
จัด​ส่ง → บัญชี เอกสาร​ส่ง​ของ​ไม่​ตรง​ใบสั่ง​ซื้อ ฝ่าย​บัญชี
บัญชี → ลูกค้า ใบ​แจ้ง​หนี้​ต้อง​แก้ ลูกค้า

หัวหน้า​สาย​งาน​ที่​ขยับ​เข้า​ใกล้ CEO

Maria Guadalupe, Hongyi Li และ Julie Wulf เผย​แพร่​งาน​วิจัย "Who Lives in the C-Suite? Organizational Structure and the Division of Labor in Top Management" เป็น NBER Working Paper 17846 เดือน​กุมภาพันธ์ 2012 (พ.ศ. 2555) โดย​ใช้​ข้อมูล​ตำแหน่ง​ผู้​บริหาร​ระดับ​สูง​ของ​บริษัท​ใหญ่​ใน​สหรัฐฯ ต่อ​เนื่อง​หลาย​ปี

ผล​หลัก​คือ​โครงสร้าง​ทีม​บริหาร​สูงสุด​เปลี่ยน​ไป​มาก​ตั้งแต่​กลาง​ทศวรรษ 1980 จำนวน​ผู้​บริหาร​ที่​รายงาน CEO ตรง​เพิ่ม​เป็น​สอง​เท่า และ​ส่วน​ที่​เพิ่ม​ส่วน​ใหญ่​มา​จาก​หัวหน้า​สาย​งาน ไม่​ได้​มา​จาก​ผู้​จัดการ​ทั่วไป​ที่​ดูแล​สาย​ธุรกิจ

สิ่ง​ที่​ผู้​วิจัย​พบ ความ​หมาย
ผู้​รายงาน CEO ตรง​เพิ่ม​สอง​เท่า ทีม​บริหาร​สูงสุด​กว้าง​ขึ้น
หัวหน้า​สาย​งาน​ใกล้​สินค้า (การ​ตลาด วิจัย​พัฒนา) เพิ่ม​เมื่อ​บริษัท​โฟกัส​ธุรกิจ บริษัท​ที่​ทำ​ธุรกิจ​น้อย​สาย​ลง​ดึง​งาน​สินค้า​มา​คุม​ที่​ส่วน​กลาง
หัวหน้า​สาย​งาน​บริหาร (การ​เงิน กฎหมาย บุคคล) เพิ่ม​ตาม​การ​ลงทุน​ด้าน​ไอที ระบบ​ข้อมูล​ทำให้​ส่วน​กลาง​ประสาน​ทั้ง​บริษัท​ได้​ง่าย​ขึ้น
ค่า​ตอบแทน​ผู้​จัดการ​ทั่วไป​ลด​ลง​เมื่อ​หัวหน้า​สาย​งาน​เข้า​ทีม​บริหาร งาน​ย้าย​จาก​ผู้​จัดการ​สาย​ธุรกิจ​ไป​ที่​หัวหน้า​สาย​งาน

functional centralization หมาย​ถึง​อะไร

ผู้​วิจัย​ใช้​คำ​นี้​เรียก​การ​ย้าย​งาน​จาก​ผู้​จัดการ​ทั่วไป​ที่​ดูแล​สาย​ธุรกิจ ไป​อยู่​กับ​หัวหน้า​สาย​งาน​ที่​สำนักงาน​ใหญ่ ซึ่ง​ประสาน​งาน​ได้​ทั้ง​บริษัท บริษัท​ใหญ่​ที่​เคย​แบ่ง​ตาม​สาย​ธุรกิจ​จึง​ดึง​ลักษณะ​ของ​โครงสร้าง​ตาม​หน้าที่​กลับ​มา​ไว้​ที่​ยอด​องค์กร ผู้​วิจัย​เชื่อม​ผล​นี้​กับ​การ​โฟกัส​ธุรกิจ​และ​การ​ลงทุน​ด้าน​ไอที ซึ่ง​เปลี่ยน​ความ​คุ้ม​ค่า​ของ​การ​ประสาน​งาน​จาก​ส่วน​กลาง

ผล​ของ​บริษัท​ใหญ่​ใน​สหรัฐฯ ใช้​กับ​กิจการ​ไทย​ได้​แค่​ไหน

งาน​นี้​ศึกษา​ทีม​บริหาร​สูงสุด​ของ​บริษัท​ใหญ่​ใน​สหรัฐฯ จึง​บอก​ทิศทาง​ของ​บริษัท​กลุ่ม​นั้น ไม่​ได้​บอก​ว่า​กิจการ​ขนาด​เล็ก​ใน​ไทย​ควร​มี​กี่​ฝ่าย สิ่ง​ที่​ยก​มา​ใช้ได้​คือ​ตรรกะ เมื่อ​กิจการ​ทำ​ธุรกิจ​น้อย​สาย​ลง และ​ระบบ​ข้อมูล​ทำให้​ส่วน​กลาง​เห็น​งาน​ทั้งหมด การ​ให้​หัวหน้า​สาย​งาน​รายงาน​ผู้​บริหาร​ตรง​ช่วย​ประสาน​ได้​เร็ว​กว่า​การ​เพิ่ม​ชั้น​ผู้​จัดการ​กลาง

ทำไม​บริษัท​ที่​ลงทุน​ไอที​มาก​จึง​มี​หัวหน้า​สาย​งาน​บริหาร​ใน​ทีม​บริหาร​มาก​ขึ้น

งาน​ของ Guadalupe และ​คณะ​พบ​ว่า​หัวหน้า​สาย​งานการ​เงิน กฎหมาย และ​บุคคล เพิ่ม​ขึ้น​ตาม​การ​ลงทุน​ด้าน​ไอที ผู้​วิจัย​อธิบาย​ว่าการ​ลงทุน​นี้​อาจ​เพิ่ม​ผล​ตอบแทน​ของ​การ​ประสาน​งาน​ทั้ง​บริษัท​จาก​ส่วน​กลาง เมื่อ​ข้อมูล​การ​เงิน​และ​ข้อมูล​พนักงาน​ของ​ทุก​สาย​รวม​อยู่​ใน​ระบบ​เดียว หัวหน้า​สาย​งาน​ที่​สำนักงาน​ใหญ่​จึง​เห็น​ภาพ​ทั้ง​บริษัท​และ​ตัดสิน​แทน​ผู้​จัดการ​แต่ละ​สาย​ได้​มาก​ขึ้น กิจการ​ขนาด​เล็ก​ที่​เพิ่ง​ย้าย​บัญชี​หรือ​เงิน​เดือน​ขึ้น​ระบบ​เดียว ควร​ทบทวน​ด้วย​ว่า​เรื่อง​ใด​ส่วน​กลาง​ตัดสิน​ได้​เอง​แล้ว

ธุรกิจ​ขนาด​ไหน​เหมาะ​กับ​โครงสร้าง​ตาม​หน้าที่

เกณฑ์​ที่​ใช้ได้​จริง​มี​สอง​ข้อ ข้อ​แรก​คือ​จำนวน​สาย​ธุรกิจ กิจการ​ที่​ขาย​สินค้า​หรือ​บริการ​หลัก​สาย​เดียว​ให้​ลูกค้า​กลุ่ม​เดียว​ได้​ประโยชน์​เต็ม​ที่ เพราะ​ทุก​ฝ่าย​ทำงาน​เพื่อ​เป้า​เดียวกัน ไม่​ต้อง​มี​กลไก​ตัดสิน​ว่า​ฝ่าย​ผลิต​ควร​ทำงาน​ของ​สาย​ไหน​ก่อน ข้อ​ที่​สอง​คือ​จำนวน​คน​ต่อ​หัวหน้า​หนึ่ง​คน ซึ่ง​ควร​นับ​จาก​ของ​จริง​ใน​กิจการ ว่า​หัวหน้า​ตาม​งาน​ราย​คน​ทัน​หรือ​ไม่

สตาร์ท​อัพ​ควร​ใช้​โครงสร้าง​ตาม​หน้าที่​ตั้งแต่​แรก​ไหม

ขึ้น​กับ​ว่า​ผลิตภัณฑ์​นิ่ง​แล้ว​หรือ​ยัง ถ้า​ยัง​ทดลอง​โมเดล​ธุรกิจ​และ​ทีม​ยัง​ไม่​ถึง​สิบ​คน การ​แบ่ง​ฝ่าย​ชัดเจน​ตั้งแต่​แรก​มัก​ทำให้​ปรับ​ตัว​ช้า เพราะ​ทุก​การ​เปลี่ยน​ต้อง​ข้าม​ฝ่าย เมื่อ​ผลิตภัณฑ์​เริ่ม​มี​ลูกค้า​ประจำ​และ​งาน​เริ่ม​ซ้ำ​แบบ​เดิม​ทุก​สัปดาห์ การ​ตั้ง​สาย​งาน​ช่วย​ให้​รับ​คน​เพิ่ม​ได้​เร็ว เพราะ​คน​ใหม่​รู้​ว่า​อยู่​สาย​ไหน​และ​เรียน​งาน​จาก​ใคร

ควร​แยก​ทีม​หน้า​ร้าน​กับ​ทีม​ออนไลน์​เป็น​สอง​สาย​งาน​ไหม

การ​แยก​ทีม​หน้า​ร้าน​กับ​ทีม​ออนไลน์​เป็นการ​แบ่ง​ตาม​ช่อง​ทาง ซึ่ง​ใกล้​การ​แบ่ง​ตาม​สาย​ธุรกิจ​มากกว่า​การ​แบ่ง​ตาม​หน้าที่ ถ้า​ลูกค้า​สอง​ช่อง​ทาง​เป็น​คน​กลุ่ม​เดียวกัน การ​แยก​สอง​สาย​ทำให้​สต๊อก ราคา และ​คำ​ตอบ​ของ​พนักงาน​ไม่​ตรง​กัน​ได้​ง่าย ทาง​ที่​ยัง​อยู่​ใน​กรอบ​ตาม​หน้าที่​คือ​แบ่ง​ตาม​งาน เช่น ฝ่าย​ขาย​ดู​ลูกค้า​ทั้ง​สอง​ช่อง​ทาง ฝ่าย​คลัง​ดู​สต๊อก​รวม แล้ว​วัด​ว่า​ลูกค้า​ที่​ข้าม​ช่อง​ทาง​ได้​คำ​ตอบ​เดียวกัน​หรือ​ไม่

ไซโล​ระหว่าง​แผนก​และ​วิธี​วัด​ต้นทุน

ไซโล​เริ่ม​ก่อ​ตัว​เมื่อ​แต่ละ​ฝ่าย​มี​ตัว​ชี้​วัด​ของ​ตัว​เอง​ที่​ไม่​เชื่อม​กับ​ฝ่าย​อื่น ฝ่าย​ขาย​วัด​ยอด ฝ่าย​ผลิต​วัด​ต้นทุน​ต่อ​หน่วย ฝ่าย​บัญชี​วัด​วัน​เก็บ​เงิน ทั้ง​สาม​ตัว​ถูก​ต้อง​ใน​ตัว​เอง แต่​เมื่อ​รวม​กัน พนักงาน​ขาย​รับ​งาน​ที่​ผลิต​ยาก​เพราะ​ช่วย​ยอด และ​ฝ่าย​ผลิต​ปฏิเสธ​งาน​เร่ง​เพราะ​ดัน​ต้นทุน ทั้ง​สอง​ฝ่าย​ทำ​ตาม​สิ่ง​ที่​ถูก​วัด​ครบ​ทุก​ข้อ

วิธี​วัด​ต้นทุน​ที่​ทำได้​เร็ว​คือ​เทียบ​เวลา​ที่​งาน​รอ​กับ​เวลา​ที่​มี​คน​ลงมือ​ทำ​จริง งาน​ที่​ใช้​เวลา​รวม​ห้า​วัน​แต่​ลงมือ​จริง​หนึ่ง​วัน​ครึ่ง มี​สัดส่วน​เวลา​รอ​ราว 70% ตัวเลข​นี้​เทียบ​ข้าม​เดือน​ได้​และ​ไม่​ต้อง​ซื้อ​ระบบ​ใหม่

แก้​ไซโล​โดย​ไม่​เปลี่ยน​โครงสร้าง​ได้​ไหม

ได้​ใน​หลาย​กรณี ทาง​ที่​ถูก​ที่สุด​คือ​เพิ่ม​ตัว​ชี้​วัด​ร่วม​หนึ่ง​ตัว​ที่​ทุก​ฝ่าย​รับ​ผิด​ชอบ​เท่า​กัน เช่น เวลา​รวม​ตั้งแต่​รับคำ​สั่ง​ซื้อ​จน​ส่ง​ของ ตัวเลข​นี้​ไม่มี​ฝ่าย​ใด​คุม​ได้​คน​เดียว ทุก​ฝ่าย​จึง​ต้อง​คุย​กันเอง​โดย​ไม่​ต้อง​รอ​ผู้​บริหาร​สั่ง อีก​วิธี​คือ​กำหนด​รายการ​ข้อมูล​ขั้น​ต่ำ​ที่​ต้อง​แนบ​ทุก​ครั้ง​ที่​ส่ง​งาน​ข้าม​ฝ่าย ซึ่ง​ลด​งาน​ที่​ถูก​ส่ง​กลับ​ได้​โดยตรง

เมื่อไร​ที่​โครงสร้าง​ตาม​หน้าที่​เริ่ม​ไม่​พอ

มี​สาม​จุด​ที่​ควร​เริ่ม​พิจารณา​แบบ​อื่น จุด​แรก​คือ​เมื่อ​กิจการ​เปิด​สาย​ธุรกิจ​ที่​สอง​ที่​มี​ลูกค้า​คนละ​กลุ่ม ทุก​ฝ่าย​จะ​มี​คิว​งาน​สอง​ชุด​แข่ง​กัน และ​ผู้​บริหาร​กลาย​เป็น​คน​ตัดสิน​ลำดับ​ทุก​สัปดาห์ จุด​ที่​สอง​คือ​เมื่อ​คนใน​สาย​งาน​เดียว​มาก​จน​หัวหน้า​ตาม​งาน​ราย​คน​ไม่ทัน จุด​ที่​สาม​คือ​เมื่อ​งาน​โครงการ​ข้าม​ฝ่าย​กลาย​เป็น​งาน​ประจำ

สาม​จุด​นี้​ยัง​ไม่ใช่​คำ​สั่ง​ให้​รื้อ​ทันที ทาง​เลือก​ที่​มี​คือ​แบ่ง​ตาม​สาย​ธุรกิจ​เมื่อ​สาย​ที่​สอง​โต​พอ​เลี้ยง​ทีม​ของ​ตัว​เอง หรือ​ตั้ง​ทีม​โครงการ​ข้าม​สาย​เมื่อ​งาน​ข้าม​ฝ่าย​เป็น​เรื่อง​ประจำ ราย​ละเอียด​ของ​แต่ละ​ทาง​อยู่​ในDivisional Structure คือ​อะไร กำไร​ที่​หาย​ไป​เมื่อ​คู่​แข่ง​แยก​ตาม Matrix Structure คือ​อะไร พนักงาน 17% ทำงาน​ให้​หัวหน้า​หลาย​คน และFlat Structure คือ​อะไร ตอน​ที่ Google ทดลอง​ไม่มี​ผู้​จัดการ ส่วน​ตาราง​เทียบ​ทั้ง​สี่​แบบ​กับ​กฎ​ของ Conway อยู่​ที่โครงสร้าง​องค์กร​คือ​อะไร ทำไม​งาน​ออก​มา​หน้าตา​เหมือน​ผัง​องค์กร

ตัวเลข​ใด​บอก​ว่า​ถึง​เวลา​เปลี่ยน​แบบ

ตัวเลข​ที่​เก็บ​ไว้​แล้ว​จาก​ขั้น​ตอน​วัด​ไซโล​ใช้​ตอบ​คำถาม​นี้​ได้ ถ้า​สัดส่วน​เวลา​รอ​สูง​ขึ้น​ติด​กัน​หลาย​เดือน​ทั้ง​ที่​ปริมาณ​งาน​เท่า​เดิม แปล​ว่า​รอย​ต่อ​เพิ่ม​เร็ว​กว่า​ที่​กติกา​ส่ง​งาน​จะ​แก้​ได้ ถ้า​ผู้​บริหาร​ต้อง​ตัดสิน​ลำดับ​งาน​ระหว่าง​สอง​สาย​ธุรกิจ​ทุก​สัปดาห์ แปล​ว่า​กิจการ​เริ่ม​ต้องการ​หัวหน้า​ที่​รับ​ผิด​ชอบ​กำไร​ของ​แต่ละ​สาย สอง​สัญญาณ​นี้​ชี้​ไป​คนละ​ทาง สัญญาณ​แรก​ชี้​ไป​ที่​การ​เพิ่ม​ผู้​ประสาน​ข้าม​ฝ่าย สัญญาณ​หลัง​ชี้​ไป​ที่​การ​แบ่ง​ตาม​สาย​ธุรกิจ

ตั้ง​สาย​งาน​ให้​น้อย​ที่สุด​เท่า​ที่​งาน​ยัง​เดิน​ได้

ผู้​บริหาร​ที่​วาง​โครงสร้าง​ตาม​หน้าที่​ครั้ง​แรก​มัก​ตั้ง​ฝ่าย​มาก​เกิน​จำเป็น เพราะ​เทียบ​กับ​ผัง​ของ​กิจการ​ที่​ใหญ่​กว่า ทาง​ที่​ได้​ผลก​ว่า​คือ​เริ่ม​จาก​สาย​งาน​น้อย​ที่สุด แล้ว​แตก​เพิ่ม​เมื่อ​มี​เหตุผล​จาก​งาน​จริง

  1. เขียน​งาน​ที่​ต้อง​ทำ​ทุก​สัปดาห์ แล้ว​จัด​กลุ่ม​ตาม​ประเภท​งาน กลุ่ม​ที่​ได้​คือ​สาย​งาน​ตั้ง​ต้น
  2. ตั้ง​หัวหน้า​หนึ่ง​คน​ต่อ​สาย และ​ให้​หัวหน้า​ทุก​คน​รายงาน​ผู้​บริหาร​ตรง
  3. เขียน​กติกา​ส่ง​งาน​ข้าม​ฝ่าย​หนึ่ง​หน้า ระบุ​ว่า​แต่ละ​ฝ่าย​ต้อง​ส่ง​อะไร​ให้​ฝ่าย​ถัด​ไป และ​อะไร​ที่​ทำให้​ส่ง​กลับ​ได้
  4. วัด​สัดส่วน​เวลา​รอ​ทุก​เดือน เทียบ​เวลา​ที่​งาน​รอ​ระหว่าง​ฝ่าย​กับ​เวลา​ที่​ลงมือ​ทำ​จริง
  5. แตก​สาย​ใหม่​เมื่อ​หัวหน้า​ตาม​งาน​ไม่ทัน หรือ​เมื่อ​สาย​เดียว​ต้อง​รับ​งาน​สอง​มาตรฐาน​ที่​ใช้​วิธี​ทำงาน​คนละ​ชุด

สรุป

Functional Structure คือ​โครงสร้าง​ที่​จัด​คน​ตาม​ประเภท​งาน ได้​ความ​เชี่ยวชาญ​ลึก​และ​สาย​บังคับ​บัญชา​ชัด แต่​เสีย​เวลา​ที่​รอย​ต่อ​ระหว่าง​ฝ่าย Guadalupe, Li และ Wulf พบ​ว่า​ตั้งแต่​กลาง​ทศวรรษ 1980 บริษัท​ใหญ่​ใน​สหรัฐฯ มี​ผู้​รายงาน CEO ตรง​เพิ่ม​สอง​เท่า ส่วน​ใหญ่​เป็น​หัวหน้า​สาย​งาน แบบ​นี้​เหมาะ​กับ​กิจการ​สาย​ธุรกิจ​เดียว​ที่​ขาย​ให้​ลูกค้า​กลุ่ม​เดียว ผู้​บริหาร​ควร​เริ่ม​จาก​สาย​งาน​น้อย​ที่สุด วัด​สัดส่วน​เวลา​รอ​ทุก​เดือน และ​แตก​สาย​หรือ​เปลี่ยน​แบบ​เมื่อ​มี​สาย​ธุรกิจ​ที่​สอง​หรือ​หัวหน้า​ตาม​งาน​ไม่ทัน

คำถามที่พบบ่อย (FAQ)

สาม​ถึง​สี่​ฝ่าย​มัก​พอ โดย​ยึด​งาน​ที่​ต้อง​ทำ​ทุก​วัน​จริง กิจการ​บริการ​จำนวน​มาก​ลงตัว​ที่​ฝ่าย​งาน​หลัก​ที่​สร้าง​ราย​ได้ ฝ่าย​ขาย​และ​ดูแล​ลูกค้า และ​ฝ่าย​สนับสนุน​ที่​รวม​บัญชี​กับ​ธุรการ การ​ตั้ง​ฝ่าย​เกิน​ความ​จำเป็น​เพิ่ม​รอย​ต่อ​โดย​ไม่​ได้​ความ​เชี่ยวชาญ​เพิ่ม

ไม่มี​ตัวเลข​มาตรฐาน หลัก​ที่​ใช้ได้​คือ​ให้​ครอบคลุม​ค่า​ใช้​จ่าย​ที่​ฝ่าย​นั้น​เบิก​ซ้ำ​ใน​งาน​ปกติ ถ้า​หัวหน้า​ฝ่าย​ต้อง​ขอ​อนุมัติ​เรื่อง​เดิม​ทุก​สัปดาห์ วงเงิน​ต่ำ​เกิน​ไป​และ​กำลัง​สร้าง​คอ​ขวด​โดย​ไม่​ได้​คุม​ความ​เสี่ยง​เพิ่ม ทบทวน​ปี​ละ​ครั้ง​พร้อม​งบ​ประมาณ

ทำได้​ใน​กิจการ​เล็ก​ที่​คน​ไม่​พอ แต่​ควร​เขียน​ให้​ชัด​ว่า​เวลา​แต่ละ​สัปดาห์​แบ่ง​อย่างไร​และ​ใคร​ประเมิน​ผล​งาน ปัญหา​ที่​พบ​บ่อย​คือ​ทั้ง​สอง​ฝ่าย​นับ​พนักงาน​คน​นั้น​เป็น​กำลัง​เต็ม​เวลา จึง​วางแผน​งาน​เกิน​กำลัง​จริง

ไม่​จำเป็น ความ​เสี่ยง​อยู่​ที่​ไม่มี​ใคร​เป็น​เจ้าของ​เรื่อง​ของ​ลูกค้า​หนึ่ง​ราย​ตลอด​เส้น​ทาง วิธี​ลด​ความ​เสี่ยง​คือ​กำหนด​ผู้รับ​ผิด​ชอบ​ต่อ​ลูกค้า​หนึ่ง​ราย ให้​ตาม​งาน​ข้าม​ฝ่าย​จน​จบ​โดย​ไม่​ต้อง​เปลี่ยน​สาย​บังคับ​บัญชา

ผัง​และ​วงเงิน​อนุมัติ​ประกาศ​ได้​ใน​ไม่​กี่​สัปดาห์ ส่วน​ที่​ใช้​เวลา​คือ​ตัว​ชี้​วัด​และ​วิธี​ประเมิน​ผล ซึ่ง​ควร​ใช้​ครบ​อย่าง​น้อยห​นึ่ง​ไตรมาส​ก่อน​สรุป​ว่า​โครงสร้าง​ใหม่​ทำงาน​หรือ​ยัง ผัง​ใหม่​ที่​ยัง​ใช้​ตัว​ชี้​วัด​ชุด​เดิม​มัก​ไม่​เปลี่ยน​พฤติกรรม​ของ​คน

PHYGITAL INSIGHT

ฟิจิ⁠ทัล​มอง​ว่า​กิจการ​ที่​แยก​ทีม​หน้า​ร้าน​กับ​ทีม​ออนไลน์​เป็น​สอง​สาย​งาน มัก​มี​รอย​ต่อ​ที่​ลูกค้า​เห็น​ก่อน​ผู้​บริหาร เพราะ​ลูกค้า​คน​เดียว​ถาม​ทาง​แชต​แล้ว​เดิน​ไป​รับ​ของ​ที่​ร้าน บริการ​ดูแล​ลูกค้า​และ​บริหาร​แชท​ของ​ฟิจิ⁠ทัล​วาง​ผู้รับ​ผิด​ชอบ​คำถาม​หนึ่ง​คน​ต่อ​หนึ่ง​เรื่อง แล้ว​ให้​คน​นั้น​ตาม​เรื่อง​ข้าม​สาย​จน​จบ เจ้าของ​กิจการ​จะ​เห็น​จำนวน​ทอดที่​คำถาม​ถูก​ส่ง​ต่อ​ลด​ลง​เป็น​ตัวเลข​ราย​เดือน

ให้ PHYGITAL AGENCY ช่วยต่อยอดเรื่องนี้สู่ผลลัพธ์จริง

ลูกค้า​ที่​ถาม​ทาง​แชต​แล้ว​มา​รับ​ของ​ที่​ร้าน ต้อง​เล่า​เรื่อง​เดิม​ให้​พนักงาน​กี่​คน​ฟัง

ทีม PHYGITAL AGENCY วาง​ผู้รับ​ผิด​ชอบ​คำถาม​ลูกค้า​หนึ่ง​คน​ต่อ​หนึ่ง​เรื่อง และ​วัด​จำนวน​ทอดที่​คำถาม​ถูก​ส่ง​ต่อ​ทุก​เดือน

PARANATH PANARATANA

WRITTEN BY

PARANATH PANARATANA

CHAIRMAN OF PHYGITAL AGENCY

ประธานกรรมการบริษัท ฟิจิทัล เอเจนซี จำกัด มีประสบการณ์ดูแลการตลาดที่ผสานโลกจริงและโลกออนไลน์เข้าด้วยกัน ตลอดจนเป็นที่ปรึกษาในการวินิจฉัยธุรกิจ อีกทั้งยังเคยทำงานในสายวิดีโอโปรดักชั่นและภาพยนตร์ไทยอีกด้วย