บทความของ David A. Garvin ใน Harvard Business Review ฉบับธันวาคม 2556 เล่าว่า Larry Page และ Sergey Brin เคยสงสัยว่า Google จำเป็นต้องมีผู้จัดการหรือไม่ ในปี 2545 ทั้งสองทดลององค์กรที่แบนทั้งหมด ยุบผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรมเพื่อลดสิ่งกีดขวางการพัฒนาไอเดีย และจำลองบรรยากาศแบบเพื่อนร่วมงานที่เคยมีตอนเรียนบัณฑิตศึกษา การทดลองนั้นอยู่ได้เพียงไม่กี่เดือน
Garvin บันทึกเหตุผลที่ต้องถอยไว้ตรง ๆ คือมีคนจำนวนมากเกินไปเดินไปหา Page เองพร้อมคำถามเรื่องใบเบิกค่าใช้จ่าย ความขัดแย้งระหว่างคน และเรื่องจุกจิกอื่น เมื่อบริษัทโตขึ้น ผู้ก่อตั้งเห็นว่าผู้จัดการทำงานสำคัญหลายอย่าง ตั้งแต่สื่อสารกลยุทธ์ ช่วยพนักงานจัดลำดับโครงการ ประสานความร่วมมือ ไปจนถึงดูแลการเติบโตในอาชีพ
Google ที่ถอยกลับมาแล้วยังแบนแค่ไหน
ยังแบนกว่าบริษัทขนาดเดียวกันมาก Garvin รายงานว่าในปี 2556 Google มีพนักงานมากกว่า 37,000 คน แต่มีผู้จัดการ 5,000 คน ผู้อำนวยการ 1,000 คน และรองประธาน 100 คน ผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรมที่มีลูกทีมรายงานตรง 30 คนก็ไม่ใช่เรื่องแปลก และผู้บริหารคนหนึ่งให้เหตุผลว่าตั้งใจให้เป็นแบบนั้น เพราะหัวหน้าที่ดูแลคนสามสิบคนไม่มีเวลาไปจุกจิกกับงานรายชิ้น บทเรียนจาก Google จึงเป็นการคงความแบนไว้บางส่วน แล้วคืนงานที่ผู้จัดการทำได้ดีกว่าให้ผู้จัดการ
Project Oxygen พิสูจน์อะไรต่อจากการทดลองนั้น
ต้นปี 2552 ทีมวิเคราะห์ข้อมูลบุคลากรของ Google ตั้งคำถามว่า "ผู้จัดการสำคัญไหม" แล้วเปิดโครงการวิจัยหลายปีชื่อ Project Oxygen Garvin อ้างคำพูดของ Neal Patel ผู้ร่วมนำโครงการว่าทีมตั้งใจพิสูจน์ด้านกลับ คือพยายามแสดงว่าผู้จัดการไม่สำคัญ และทีมทำไม่สำเร็จ ผลที่ได้กลายเป็นชุดพฤติกรรมของผู้จัดการที่วัดได้และฝึกได้ ซึ่งบอกผู้ก่อตั้งทีมเล็กว่าคำถามที่ควรถามคือหัวหน้าคนแรกควรทำอะไร มากกว่าจะถามว่าควรมีหรือไม่
