ข้ามไปเนื้อหาหลัก

Project Manager และ Traffic คือ​อะไร คน​คุม​คิว​งาน​ของ​เอ​เจน​ซี

อัปเดตล่าสุด 27 กันยายน 2569
เวลาอ่านประมาณ 17 นาที
Project Manager และ Traffic คือ​อะไร คน​คุม​คิว​งาน​ของ​เอ​เจน​ซี

KEY TAKEAWAYS

3 ประเด็น

สอง​ตำแหน่ง​นี้​คุม​คนละ​ตัวแปร

Traffic Manager คุม​กำลัง​คน​และ​ลำดับ​คิว​ใน​ระดับ​วัน​ต่อ​วัน ส่วน Project Manager คุม​ขอบเขต​งาน ไทม์​ไลน์ และ​ความ​เสี่ยง​ตลอด​อายุ​โปร​เจ​กต์ ทั้ง​คู่​จึง​อยู่​ด้วย​กัน​ได้​โดย​ไม่​ทับ​หน้าที่​กัน

ตาราง​งาน​ที่​เชื่อ​ถือ​ได้​มี​เกณฑ์​วัด​เป็น​ลาย​ลักษณ์​อักษร

คู่มือ​ประเมิน​ตาราง​งาน​ของ​สำนักงาน​ตรวจ​เงิน​แผ่น​ดิน​สหรัฐอเมริกา ฉบับ GAO-16-89G (ธันวาคม 2558) ระบุ​แนว​ปฏิบัติ 10 ข้อ​ที่​ใช้​ตัดสิน​ว่า​ตาราง​งาน​หนึ่ง​น่า​เชื่อ​ถือ​หรือ​เป็น​เพียง​ภาพ​สวย

ความ​ล่าช้า​มี​ราคา​ที่​คำนวณ​ได้

ระเบียบ​กระทรวง​การ​คลัง​ว่า​ด้วย​การ​จัด​ซื้อ​จัด​จ้าง​และ​การ​บริหาร​พัสดุ​ภาค​รัฐ พ.ศ. 2560 ข้อ 162 กำหนด​ค่า​ปรับ​ราย​วัน​ไว้​ที่​ร้อย​ละ 0.01-0.20 ของ​ราคา​พัสดุ​ที่​ยัง​ไม่​ได้​รับ​มอบ ซึ่ง​เป็น​ตัวเลข​ที่​ผูก​กับ​วัน​ส่ง​มอบ​โดยตรง

Project Manager กับ Traffic Manager ต่าง​กัน​ตรง​ไหน ใคร​คุม​คิว​งาน ใคร​คุม​ขอบเขต​และ​เวลา พร้อม​เกณฑ์​วัด​ตาราง​งาน​ที่​เชื่อ​ถือ​ได้ และ​ค่า​ปรับ​เมื่อ​ส่ง​งาน​ช้า​ตาม​ระเบียบ​ภาค​รัฐ

ผู้​ว่า​จ้าง​ที่​เจอ​กำหนด​ส่ง​เลื่อน​ซ้ำ​ทั้ง​ที่​ทีม​สร้างสรรค์​มี​ฝีมือ และ​เอ​เจน​ซี​ที่​คิด​จะ​เพิ่ม​คน​คุม​งาน ควร​แยก​ให้​ออก​ก่อน​ว่า​บทบาท​ไหน​คุม​อะไร บท​นี้​อธิบาย​ขอบเขต​ของ Project Manager กับ Traffic Manager เกณฑ์​ที่​บอก​ว่า​ตาราง​งาน​เชื่อ​ถือ​ได้ กฎหมาย​เรื่อง​ราคา​ของ​ความ​ล่าช้า และ​ข้อ​จำกัด​ของ​สอง​ตำแหน่ง​นี้

เอ​เจน​ซี​โฆษณา​แบ่ง​งาน​หลัง​บ้าน​ออก​เป็น​สอง​บทบาท​ที่​คุม​คนละ​ตัวแปร Traffic Manager รับ​ผิด​ชอบ​การก​ระ​จา​ยงาน​และ​ลำดับ​คิว​ของ​ทีม​ผลิต​ใน​ระดับ​วัน​ต่อ​วัน ส่วน Project Manager รับ​ผิด​ชอบ​ขอบเขต​งาน ไทม์​ไลน์ และ​ความ​เสี่ยง​ของ​โปร​เจ​กต์​ตั้งแต่​รับ​โจทย์​จน​ส่ง​มอบ ทั้ง​สอง​ตำแหน่ง​จึง​ไม่ใช่​ชื่อ​เรียก​ที่​สลับ​กัน​ได้ แม้​ใน​ทาง​ปฏิบัติ​จะ​มี​คน​คน​เดียว​ทำ​ทั้ง​สอง​อย่าง​อยู่​บ่อย​ครั้ง

สิ่ง​ที่​กำหนด​ว่า​งาน​จะ​ส่ง​ทัน​กำหนด​หรือ​ไม่ ไม่ใช่​ความ​สามารถ​ของ​ทีม​สร้างสรรค์​เพียง​อย่าง​เดียว แต่​เป็น​ระบบ​ที่​ตอบ​ได้​ว่า​งาน​ชิ้น​ไหน​รอ​ใคร​อยู่ และ​การ​เปลี่ยนแปลง​กลาง​ทาง​ถูก​บันทึก​ไว้​ที่ไหน

Traffic Manager คุม​อะไร​ใน​แต่ละ​วัน

Traffic Manager รับ​ผิด​ชอบ​การ​จัดสรร​กำลัง​คน​และ​ลำดับ​คิว​งาน​ใน​ระดับ​วัน​ต่อ​วัน หน้าที่​หลัก​คือ​รู้​ว่า​แต่ละ​คนใน​ทีม​ผลิต​รับ​งาน​อะไร​อยู่ เหลือ​เวลา​ว่าง​เท่าไร และ​งาน​ชิ้น​ใหม่​ที่​เข้า​มา​ควร​ลง​ที่​ใคร​โดย​ไม่​ทำให้​งาน​เดิม​เลื่อน ตำแหน่ง​นี้​จึง​ทำงาน​กับ​ข้อมูล​ความ​จุ​ของ​ทีม ไม่ใช่​กับ​เนื้อหา​ของ​งาน

ขอบเขต​งาน​ที่​เกิด​ขึ้น​จริง​ใน​แต่ละ​สัปดาห์​มี​สาม​ส่วน ส่วน​แรก​คือ​การ​รับ​ใบสั่ง​งาน​ที่​ตกลง​ขอบเขต​แล้ว​มา​แปลง​เป็น​งาน​ย่อย​พร้อม​ผู้รับ​ผิด​ชอบ​และ​กำหนด​ส่ง ส่วน​ที่​สอง​คือ​การ​ประเมิน​ปริมาณ​งาน​สะสม​ของ​แต่ละ​คน เพื่อ​ให้​เห็น​ล่วง​หน้า​ว่า​จุด​ไหน​กำลัง​จะ​กลาย​เป็น​คอ​ขวด ส่วน​ที่​สาม​คือ​การ​จัด​ลำดับ​เมื่อ​มี​งาน​แทรก ซึ่ง​ต้อง​ตัดสิน​จาก​เกณฑ์​ที่​ตกลง​กัน​ไว้ เช่น วัน​ออก​อากาศ​ที่​ซื้อ​สื่อ​ไว้​แล้ว หรือ​วัน​ที่​ผูก​กับ​สัญญา มากกว่า​ตัดสิน​จาก​ลำดับ​ที่​ใคร​มา​ขอ​ก่อน

เกณฑ์​การ​จัด​ลำดับ​ที่​เขียน​ไว้​ล่วง​หน้า​คือ​สิ่ง​ที่​แยก​ระบบ​คิว​งาน​ออก​จาก​การ​ต่อ​รอง​ราย​ครั้ง เมื่อ​ไม่มี​เกณฑ์ การ​แทรก​คิว​จะ​ขึ้น​กับ​ว่า​ใคร​ยืน​กราน​ได้​นาน​กว่า​กัน ซึ่ง​ทำให้​ทั้ง​ทีม​ผลิต​และ​ผู้​ว่า​จ้าง​คาด​การณ์​กำหนด​ส่ง​ไม่​ได้​เหมือน​กัน

Traffic Manager ทำ​อะไร​บ้าง​ใน​หนึ่ง​วัน​ทำงาน

งาน​ประจำ​วัน​เริ่ม​จาก​ทบทวน​สถานะ​งาน​ค้าง​ของ​ทีม​ผลิต​ทุก​คน ยืนยัน​ว่า​งาน​ที่​ครบ​กำหนด​วัน​นี้​ส่ง​แล้ว​หรือ​ยัง กระจาย​งาน​ใหม่​ตาม​เวลา​ว่าง​ที่​เหลือ​จริง แจ้ง​เตือน​งาน​ที่​รอ​ข้อมูล​จาก​ฝ่าย​อื่น และ​บันทึก​งาน​แทรก​พร้อม​เหตุผล​ของ​การ​จัด​ลำดับ​ไว้​ให้​ตรวจ​ย้อน​หลัง​ได้

Project Manager คุม​อะไร​ตลอด​อายุ​โปร​เจ​กต์

Project Manager รับ​ผิด​ชอบ​โปร​เจ​กต์​ทั้ง​ก้อน​ตั้งแต่​รับ​โจทย์​จน​ส่ง​มอบ ขอบเขต​งาน​ครอบคลุม​การ​แตก​งาน​เป็น​ช่วง​ส่ง​มอบ​ย่อย การ​กำหนด​ลำดับ​ก่อน​หลัง​ระหว่าง​งาน การ​ประเมิน​ความ​เสี่ยง​ล่วง​หน้า และ​การ​ตัดสิน​ว่า​คำขอ​ที่​เข้า​มาระ​หว่าง​ทาง​อยู่​ใน​ข้อ​ตกลง​เดิม​หรือ​ต้อง​คิด​เป็น​งาน​เพิ่ม ตำแหน่ง​นี้​จึง​ทำงาน​กับ​โครงสร้าง​ของ​โปร​เจ​กต์ ไม่ใช่​กับ​คิว​ราย​วัน

ความ​ต่าง​ที่​ใช้​แยก​สอง​ตำแหน่ง​ได้​ชัด​ที่สุด​คือ​หน่วย​เวลา​ที่​รับ​ผิด​ชอบ Traffic ตอบ​คำถาม​ว่า​สัปดาห์​นี้​ใคร​ทำ​อะไร ส่วน Project Manager ตอบ​คำถาม​ว่า​ถ้า​งาน​ชิ้น​หนึ่ง​เลื่อน​สาม​วัน วัน​ส่ง​มอบ​สุดท้าย​ขยับ​หรือ​ไม่ คำถาม​ที่​สอง​ตอบ​ได้​ก็​ต่อ​เมื่อ​มี​การ​เชื่อม​ลำดับ​งาน​เข้า​ด้วย​กัน​ไว้​แล้ว ไม่ใช่​แค่​รายการ​งาน​ที่​มี​วัน​ครบ​กำหนด​แปะ​อยู่​ข้าง ๆ

งาน​ที่​มัก​ต้อง​ใช้ Project Manager เต็ม​ตัว​คือ​งาน​ที่​มี​ผู้​เกี่ยวข้อง​หลาย​ฝ่าย​และ​มี​งาน​ที่​ต้อง​รอ​กัน​เป็น​ทอด เช่น การ​พัฒนา​เว็บไซต์​หรือ​แอปพลิเคชัน​ที่​ต้อง​รอ​เนื้อหา​และ​ภาพ​ก่อน​จึง​จะ​ทดสอบ​ได้ ส่วน​งาน​ที่​ขั้น​ตอน​ไม่​ซับ​ซ้อน​และ​อยู่​ใน​ทีม​เดียว มัก​บริหาร​ด้วย​ระบบ​คิว​ของ Traffic ได้​โดย​ไม่​ต้อง​เพิ่ม​ชั้น​การ​จัดการ

Project Manager ต่าง​จาก Traffic Manager อย่างไร

Project Manager รับ​ผิด​ชอบ​ขอบเขต ไทม์​ไลน์ และ​ความ​เสี่ยง​ของ​โปร​เจ​กต์​ทั้ง​ก้อน ส่วน Traffic Manager รับ​ผิด​ชอบ​การก​ระ​จา​ยงาน​และ​ลำดับ​คิว​ของ​ทีม​ผลิต​ราย​วัน เมื่อ​กำหนด​ส่ง​เลื่อน Project Manager ประเมิน​ผลก​ระ​ทบ​ต่อ​วัน​ส่ง​มอบ​สุดท้าย ส่วน Traffic Manager จัดสรร​กำลัง​คน​ใหม่​ให้​แผน​เดิน​ต่อ​ได้


ตำแหน่ง​ที่​ทำงาน​ประกบ​กับ Project Manager ตลอด​โปร​เจ​กต์​คือ​ผู้​ดูแล​บัญชี​ลูกค้า อ่าน​ขอบเขต​งาน​ได้​ในAccount Executive คือ​อะไร AE ใน​เอ​เจน​ซี​ทำ​อะไร​บ้าง ส่วน​งาน​ที่​มัก​ถูก​ประเมิน​เวลา​ผิด​มาก​ที่สุด​คือ​งาน​ตัด​ต่อ​และ​งาน​ภาพ​เคลื่อนไหว อ่าน​ได้​ในVideo Editor & Motion Graphic นัก​สร้าง​จังหวะ​วิดีโอ​โฆษณา และ​ขั้น​ตอน​สุดท้าย​ก่อน​ส่ง​มอบ​คือ​การ​ตรวจ​คุณภาพ อ่าน​ได้​ในQA & Tester ใน​เอ​เจน​ซี ตรวจ​อะไร​ก่อน​ปล่อย​แคมเปญ สำหรับ​ธุรกิจ​ที่​กำลัง​ชั่งใจ​ว่า​จะ​ทำงาน​เอง​หรือ​จ้าง​ทีม​ภายนอก อ่าน​เกณฑ์​ตัดสิน​ได้​ในทำไม​ต้อง​จ้าง​เอ​เจน​ซี​โฆษณา 5 สัญญาณ​เตือน​ที่​ธุรกิจ​ต้อง​รู้


AE, PM และ Traffic แบ่ง​ความ​รับ​ผิด​ชอบ​กัน​อย่างไร

สาม​ตำแหน่ง​นี้​ถูก​เรียก​รวม​กัน​ว่า​คน​ตาม​งาน​อยู่​บ่อย​ครั้ง ทั้ง​ที่​รับ​ผิด​ชอบ​คนละ​คำถาม ผู้​ดูแล​บัญชี​ลูกค้า​รับ​ผิด​ชอบ​ข้อ​ตกลง​กับ​ผู้​ว่า​จ้าง Project Manager รับ​ผิด​ชอบ​โครงสร้าง​และ​ไทม์​ไลน์​ของ​งาน ส่วน Traffic Manager รับ​ผิด​ชอบ​ความ​จุ​ของ​ทีม​ผลิต

เกณฑ์​เทียบ Account Executive Project Manager Traffic Manager
สิ่ง​ที่​รับ​ผิด​ชอบ​โดยตรง ข้อ​ตกลง​กับ​ผู้​ว่า​จ้าง​และ​การ​วาง​บิล ขอบเขต ไทม์​ไลน์ และ​ความ​เสี่ยง​ของ​โปร​เจ​กต์ การก​ระ​จา​ยงาน​และ​ลำดับ​คิว​ของ​ทีม​ผลิต
หน่วย​เวลา​ที่​มอง ตลอด​อายุ​สัญญา ตลอด​อายุ​โปร​เจ​กต์ ราย​วัน​ถึง​ราย​สัปดาห์
คำถาม​ที่​ต้อง​ตอบ​ได้​ทุก​สัปดาห์ ผู้​ว่า​จ้าง​เข้าใจ​ตรง​กับ​ที่​ตกลง​ไว้​หรือ​ไม่ วัน​ส่ง​มอบ​สุดท้าย​ยัง​อยู่​ที่​เดิม​หรือ​ไม่ มี​ใคร​รับ​งาน​เกิน​เวลา​ที่​มี​อยู่​จริง​หรือ​ไม่
เอกสาร​ที่​ใช้​ยืนยัน​งาน ใบ​เสนอ​ราคา​และ​ใบสั่ง​งาน ตาราง​งาน​พร้อม​ลำดับ​ก่อน​หลัง​และ​ฐาน​เปรียบ​เทียบ ตาราง​ความ​จุ​ของ​ทีม​ราย​สัปดาห์
สัญญาณ​ว่า​บทบาท​นี้​กำลัง​มี​ปัญหา ตอบ​คำถาม​เรื่อง​ขอบเขต​งาน​ไม่​ตรง​กัน​สอง​ครั้ง​ขึ้น​ไป เลื่อน​กำหนด​ส่ง​โดย​ไม่มี​บันทึก​ว่า​อะไร​เปลี่ยน งาน​เร่ง​เกิด​ขึ้น​ทุก​สัปดาห์​จน​เป็น​รูป​แบบ​ปกติ

ใน​ทีม​ขนาด​เล็ก​ถึง​กลาง คน​คน​เดียว​มัก​รับ​ทั้ง​สาม​บทบาท​พร้อม​กัน ซึ่ง​ไม่ใช่​เรื่อง​ผิด​ใน​ตัว​เอง แต่​มี​ผล​ข้าง​เคียง​ที่​ต้อง​รู้​ล่วง​หน้า เพราะ​บทบาท​ผู้​ดูแล​บัญชี​มี​แรง​จูงใจ​ให้​รักษา​ความ​สัมพันธ์ ส่วน​บทบาท Project Manager มีหน้า​ที่​ยืนยัน​ว่า​งาน​ที่​ขอ​เพิ่ม​อยู่​นอก​ข้อ​ตกลง​เดิม เมื่อ​สอง​บทบาท​อยู่​ใน​คน​เดียวกัน การ​ตัดสิน​เรื่อง​ขอบเขต​งาน​จึง​ไม่มี​คน​ที่​สอง​ตรวจ​ทาน

ทาง​แก้​ที่​ใช้ได้​โดย​ไม่​ต้อง​เพิ่ม​คน​คือ​เขียน​กฎ​ไว้​ล่วง​หน้า​ว่า​คำขอ​ลักษณะ​ใด​ต้อง​ยก​ให้​หัวหน้า​ทีม​หรือ​ผู้​บริหาร​ตัดสิน เช่น คำขอ​ที่​ทำให้​วัน​ส่ง​มอบ​ขยับ หรือ​คำขอ​ที่​เพิ่ม​งาน​เกิน​สัดส่วน​ที่​ระบุ​ไว้​ใน​ใบสั่ง​งาน เมื่อ​เกณฑ์​ถูก​เขียน​ไว้​ก่อน​เกิด​เหตุ การ​ตัดสิน​ใจ​จะ​ไม่​ขึ้น​กับ​ความ​สัมพันธ์​ระหว่าง​บุคคล​ใน​วัน​นั้น

เอ​เจน​ซี​ขนาด​เล็ก​จำเป็น​ต้อง​แยก​ทั้ง​สาม​ตำแหน่ง​หรือ​ไม่

ไม่​จำเป็น​ต้อง​แยก​ตั้งแต่​ต้น สิ่ง​ที่​ต้อง​แยก​ก่อน​คือ​อำนาจ​ตัดสิน​เรื่อง​ขอบเขต​งาน ไม่ใช่​จำนวน​ตำแหน่ง ทีม​ขนาด​เล็ก​ใช้​วิธี​กำหนด​ไว้​เป็น​ลาย​ลักษณ์​อักษร​ว่า​คำขอ​แบบ​ใด​ต้อง​ผ่าน​ผู้​บริหาร​ก่อน ซึ่ง​ให้​ผล​เดียว​กับ​การ​มี​คน​ที่​สอง​ตรวจ​ทาน โดย​ยัง​ไม่​ต้อง​เพิ่ม​ต้นทุน​พนักงาน​ประจำ

ตาราง​งาน​ที่​เชื่อ​ถือ​ได้​วัด​จาก​อะไร

ตาราง​งาน​ที่​เชื่อ​ถือ​ได้​มี​เกณฑ์​วัด​เป็น​ลาย​ลักษณ์​อักษร ไม่​ได้​ขึ้น​กับ​ความ​รู้สึก​ว่า​แผน​ดู​แน่น​หรือ​ไม่ คู่มือ​ประเมิน​ตาราง​งาน​ของ​สำนักงาน​ตรวจ​เงิน​แผ่น​ดิน​สหรัฐอเมริกา ฉบับ GAO-16-89G เผย​แพร่​เมื่อ​ธันวาคม 2558 ระบุ​แนว​ปฏิบัติ 10 ข้อ​ที่​ผู้​ตรวจ​สอบ​ใช้​ตัดสิน​ว่า​ตาราง​งาน​หนึ่ง​มี​คุณภาพ​พอ​จะ​ใช้​บริหาร​งาน​จริง​หรือ​ไม่ คู่มือ​เขียน​ขึ้น​สำหรับ​โครงการ​ภาค​รัฐ​ขนาด​ใหญ่ แต่​เกณฑ์​ส่วน​มาก​ไม่​ผูก​กับ​ขนาด​งาน

แนว​ปฏิบัติ สิ่ง​ที่​ตรวจ
1. บรรจุ​งาน​ให้​ครบ ต้อง​มี​งาน​ทุก​ชิ้น รวม​งาน​ฝั่ง​ผู้​ว่า​จ้าง ไม่ใช่​เฉพาะ​งาน​ของ​ทีม​ตัว​เอง
2. เรียง​ลำดับ​งาน งาน​ที่​ต้อง​เสร็จ​ก่อน​ต้อง​ผูก​กับ​งาน​ที่​ตาม​มา​ด้วย​ลำดับ​ก่อน​หลัง
3. ระบุ​ผู้รับ​ผิด​ชอบ​และ​ทรัพยากร ต้อง​บอก​ว่า​ใคร​และ​อะไร​ที่​ต้อง​ใช้ พร้อม​ข้อ​จำกัด​ด้าน​เวลา​หรือ​งบ​ประมาณ
4. ประเมิน​ระยะ​เวลา​ของ​ทุก​งาน ระยะ​เวลา​ต้อง​สมจริง​และ​สั้น​พอ​จะ​วัด​ความ​คืบ​หน้า​เป็น​ช่วง​ได้
5. ตรวจ​ความ​สอดคล้อง​แนว​นอน​และ​แนว​ตั้ง จุด​ส่ง​ต่อ​งาน​ต้อง​ตรง​กัน และ​ตาราง​ย่อย​ต้อง​ไม่​ขัด​กับ​ตาราง​ภาพ​รวม
6. ยืนยัน​เส้น​ทาง​วิกฤต ต้อง​รู้​ว่า​สาย​งาน​ใด​ยาว​ที่สุด เพราะ​สาย​นั้น​กำหนด​วัน​เสร็จ​เร็ว​ที่สุด​ที่​เป็น​ไป​ได้
7. ตรวจ​เวลา​สำรอง​ให้​สม​เหตุ​สม​ผล เวลา​สำรอง​ที่​สูง​ผิด​ปกติ​เป็น​สัญญาณ​ว่า​ลำดับ​งาน​ขาด​หาย​หรือ​ผูก​ไว้​ผิด
8. วิเคราะห์​ความ​เสี่ยง​ของ​ตาราง ประเมิน​ความ​มั่นใจ​ต่อ​วัน​เสร็จ และ​กัน​เวลา​สำรอง​ตาม​ความ​เสี่ยง​ที่​พบ
9. ปรับ​ตาราง​ด้วย​ความ​คืบ​หน้า​จริง ต้อง​อัปเดต​ด้วย​สถานะ​ที่​เกิด​ขึ้น​จริง ไม่ใช่​สถานะ​ที่​ควร​เป็น​ตาม​แผน
10. คง​ฐาน​เปรียบ​เทียบ​ไว้ ต้อง​เก็บ​แผน​ตั้ง​ต้น​ไว้​เทียบ เพื่อ​ให้​เห็น​ว่า​วัน​ที่​คาด​การณ์​ต่าง​จาก​แผน​เดิม​เท่าไร

ข้อ​ที่​นำ​มา​ใช้​กับ​งาน​เอ​เจน​ซี​ได้​ทันที​โดย​ไม่​ต้อง​ลงทุน​เครื่อง​มือ​เพิ่ม​คือ​ข้อ 2, 9 และ 10 เพราะ​ปัญหา​ที่​พบ​บ่อย​ที่สุด​ใน​งาน​สื่อสาร​ไม่ใช่​การ​ประเมิน​เวลา​ผิด แต่​เป็นการ​มี​รายการ​งาน​ที่​ไม่​ได้​เชื่อม​กัน จน​ไม่มี​ใคร​ตอบ​ได้​ว่า​งาน​ที่​เลื่อน​ไป​สาม​วัน​กระทบ​วัน​ส่ง​มอบ​สุดท้าย​หรือ​ไม่ และ​การ​อัปเดต​ตาราง​ทับ​ของ​เดิม​จน​ไม่​เหลือ​หลัก​ฐาน​ว่า​แผน​เดิม​เคย​เป็น​อย่างไร

ข้อ​จำกัด​ที่​ต้อง​ระบุ​ไว้​คือ​คู่มือ​ฉบับ​นี้​เขียน​สำหรับ​โครงการ​ที่​มี​สัญญา​ระยะ​ยาว​และ​มี​ระบบ​บัญชี​ต้นทุน​รองรับ งาน​สื่อสาร​รอบ​สั้น​จึง​ไม่​จำเป็น​ต้อง​ทำ​ครบ​ทั้ง​สิบ​ข้อ สิ่ง​ที่​ยืม​มา​ใช้ได้​คือ​คำถาม​ที่​เกณฑ์​เหล่า​นี้​ตั้ง​ไว้ ไม่ใช่​รูป​แบบ​เอกสาร​ตาม​คู่มือ

ตาราง​งาน​ที่​ดี​ต่าง​จาก​ตาราง​งาน​ที่​แค่​ดู​เรียบร้อย​อย่างไร

ตาราง​ที่​ดู​เรียบร้อย​แสดง​รายการ​งาน​พร้อม​วัน​ครบ​กำหนด ส่วน​ตาราง​ที่​ใช้​บริหาร​งาน​ได้​จริง​แสดง​ความ​สัมพันธ์​ระหว่าง​งาน​ด้วย จึง​ตอบ​ได้​ทันที​ว่า​งาน​ที่​เลื่อน​กระทบ​วัน​ส่ง​มอบ​สุดท้าย​หรือ​ไม่ และ​เก็บ​แผน​ตั้ง​ต้น​ไว้​เทียบ ทำให้​เห็น​ว่า​ระยะ​เวลา​ที่​บาน​ออก​มา​จาก​ขั้น​ตอน​ใด

ความ​ล่าช้า​มี​ราคา​เท่าไร​เมื่อ​งาน​ผูก​อยู่​กับ​สัญญา

เมื่อ​งาน​ผูก​อยู่​กับ​สัญญา ความ​ล่าช้า​มี​ราคา​ที่​คำนวณ​ได้​เป็น​ตัว​เงิน ไม่ใช่​เพียง​เรื่อง​ความ​รู้สึก​ของ​คู่​สัญญา ระเบียบ​กระทรวง​การ​คลัง​ว่า​ด้วย​การ​จัด​ซื้อ​จัด​จ้าง​และ​การ​บริหาร​พัสดุ​ภาค​รัฐ พ.ศ. 2560 ซึ่ง​ประกาศ​ใน​ราช​กิจ​จา​นุ​เบกษา เล่ม 134 ตอน​พิเศษ 210 ง วัน​ที่ 23 สิงหาคม 2560 กำหนด​โครงสร้าง​ค่า​ปรับ​ไว้​ชัดเจน และ​ใช้​กับ​งาน​ที่​เอ​เจน​ซี​รับ​จาก​หน่วย​งาน​ของ​รัฐ​โดยตรง

ข้อ 162 กำหนด​ค่า​ปรับ​ราย​วัน​ใน​อัตรา​ตายตัว​ระหว่าง​ร้อย​ละ 0.01 ถึง 0.20 ของ​ราคา​พัสดุ​ที่​ยัง​ไม่​ได้​รับ​มอบ ส่วน​งาน​จ้าง​ที่​ต้องการ​ผล​สำเร็จ​ของ​งาน​ทั้งหมด​พร้อม​กัน ซึ่ง​ครอบคลุม​งาน​แคมเปญ​และ​งาน​ผลิต​สื่อ​ส่วน​ใหญ่ กำหนด​ค่า​ปรับ​ราย​วัน​ร้อย​ละ 0.01 ถึง 0.10 ของ​ราคา​งาน​จ้าง​นั้น และ​ต้อง​ไม่​ต่ำ​กว่า​วัน​ละ 100 บาท ส่วน​งาน​จ้าง​ที่​ปรึกษา​ใช้​อัตรา​เดียวกัน

สอง​ข้อ​ที่​เป็น​หน้าที่​ของ Project Manager โดยตรง​คือ​ข้อ 181 และ​ข้อ 182 ข้อ 181 กำหนด​ให้​หน่วย​งาน​ของ​รัฐ​แจ้ง​เรียก​ค่า​ปรับ​ภายใน 7 วัน​ทำการ​นับ​ถัด​จาก​วัน​ครบ​กำหนด​ส่ง​มอบ ส่วน​ข้อ 182 กำหนด​ว่า​หาก​ต้องการ​ขอ​ขยาย​เวลา​หรือ​ขอ​ลด​ค่า​ปรับ​จาก​เหตุ​ที่​ผู้รับ​งาน​ไม่​ต้อง​รับ​ผิด ต้อง​แจ้ง​เหตุ​นั้น​ภายใน 15 วัน​นับ​ถัด​จาก​วัน​ที่​เหตุ​สิ้น​สุด​ลง หาก​ไม่​แจ้ง​ภายใน​กำหนด จะ​ยก​มา​อ้าง​ภาย​หลัง​ไม่​ได้ กรอบ​เวลา​นี้​ทำให้​การ​บันทึก​เหตุ​และ​วัน​ที่​ระหว่าง​ทำงาน​เป็น​เงื่อนไข​ที่​กำหนด​ว่า​จะ​ขอ​ขยาย​เวลา​ได้​หรือ​ไม่

ข้อ 183 กำหนด​เพิ่ม​ว่า​หาก​จำนวน​เงิน​ค่า​ปรับ​จะ​เกิน​ร้อย​ละ​สิบ​ของ​วงเงิน​ค่า​จ้าง ให้​หน่วย​งาน​ของ​รัฐ​พิจารณา​บอก​เลิก​สัญญา เว้น​แต่​คู่​สัญญา​ยินยอม​เสีย​ค่า​ปรับ​โดย​ไม่มี​เงื่อนไข เพดาน​นี้​ทำให้​คำถาม​ว่า​งาน​ช้า​ไป​กี่​วัน​มี​คำ​ตอบ​เชิง​ตัวเลข​ที่​ชัดเจน

งาน​ภาค​เอกชน​ไม่​ได้​อยู่​ใต้​ระเบียบ​ฉบับ​นี้ คู่​สัญญา​กำหนด​เงื่อนไข​กันเอง​ได้​ตาม​ที่​ตกลง แต่​โครงสร้าง​สาม​ชั้น​ที่​ระเบียบ​ใช้ คือ​อัตรา​ค่า​ปรับ​ต่อ​วัน กรอบ​เวลา​แจ้ง​เหตุ และ​เพดาน​ที่​นำ​ไป​สู่​การ​เลิก​สัญญา เป็น​แบบ​ที่​นำ​ไป​ตั้ง​เป็น​เงื่อนไข​ใน​ใบ​เสนอ​ราคา​ได้​โดยตรง

งาน​เอกชน​ใช้​เกณฑ์​ค่า​ปรับ​แบบ​เดียว​กับ​งาน​ราชการ​ได้​หรือ​ไม่

ใช้​เป็น​แบบ​อ้างอิง​ได้ แต่​ไม่​ได้​บังคับ​ตาม​กฎหมาย เพราะ​ระเบียบ​ฉบับ​นี้​ใช้​กับ​การ​จัด​ซื้อ​จัด​จ้าง​ของ​หน่วย​งาน​รัฐ งาน​เอกชน​จึง​ตกลง​กันเอง​ได้ สิ่ง​ที่​ยืม​มา​ใช้ได้​ทันที​คือ​การ​ระบุ​อัตรา​ต่อ​วัน กรอบ​เวลา​แจ้ง​เหตุ​ขอ​ขยาย​เวลา และ​เพดาน​ค่า​ปรับ ไว้​ใน​เอกสาร​ก่อน​เริ่ม​งาน

ทักษะ​ที่​สาย​จัดการ​ใช้​จริง​ใน​งาน​ประจำ​วัน

ทักษะ​ที่​ตำแหน่ง​นี้​ใช้​จริง​ไม่ใช่​ความ​สามารถ​ด้าน​การ​สื่อสาร​ทั่วไป แต่​เป็น​ชุด​ทักษะ​ที่​วัดผล​ได้​จาก​เอกสาร​ที่​ทิ้ง​ไว้​ใน​ระบบ สี่​ข้อ​ด้าน​ล่าง​ใช้​ทุก​สัปดาห์​ใน​งาน​จริง และ​ใช้​เป็น​เกณฑ์​สัมภาษณ์​ผู้​สมัคร​ได้

  1. การ​ประเมิน​ผลก​ระ​ทบ​ก่อน​ตอบ​รับ เมื่อ​มี​คำขอ​เพิ่ม​เข้า​มา สิ่ง​ที่​ต้อง​ทำ​ก่อน​ตอบ​คือ​ตรวจ​ว่า​งาน​นั้น​กระทบ​ลำดับ​งาน​สาย​ใด ไม่ใช่​ตอบ​จาก​ความ​รู้สึก​ว่ายาก​หรือ​ง่าย
  2. การ​เขียน​บันทึก​ที่​ใช้​อ้างอิง​ย้อน​หลัง​ได้ บันทึก​การ​เปลี่ยนแปลง​ต้อง​ระบุ​วัน​ที่ สิ่ง​ที่​เปลี่ยน ผู้​ขอ และ​ผล​ต่อ​กำหนด​ส่ง เอกสาร​ชุด​นี้​ใช้​ตัดสิน​ข้อ​โต้​แย้ง​เรื่อง​ขอบเขต​งาน​ภาย​หลัง
  3. การ​สื่อสาร​ข่าว​ที่​ไม่​ดี​ให้​เร็ว​ที่สุด การ​แจ้ง​ว่า​งาน​จะ​เลื่อน​ตั้งแต่​เห็น​สัญญาณ ทำให้​ทุก​ฝ่าย​ยัง​มี​ทาง​เลือก ส่วน​การ​แจ้ง​ใน​วัน​ครบ​กำหนด​เหลือ​ทาง​เลือก​เดียว​คือ​ยอมรับ​ความ​ล่าช้า
  4. การ​ใช้​เครื่อง​มือ​ที่​บันทึก​ประวัติ​ได้ เครื่อง​มือ​ที่​ใช้ได้​จริง​ต้อง​เก็บ​ประวัติการ​เปลี่ยนแปลง​พร้อม​วัน​ที่​และ​ผู้​เปลี่ยน และ​แสดง​ความ​สัมพันธ์​ระหว่าง​งาน

ทักษะ​ใด​ที่​แยก​คน​ทำ​ตำแหน่ง​นี้​ได้​ดี​ออก​จาก​คน​ที่​ยัง​ทำ​ไม่​ได้

จุด​ต่าง​ที่​ชัด​ที่สุด​คือ​การ​ประเมิน​ผลก​ระ​ทบ​ก่อน​ตอบ​รับคำ​ขอ ผู้​ที่​ทำ​ตำแหน่ง​นี้​ได้​ดี​จะ​ตรวจ​ก่อน​ว่า​คำขอ​กระทบ​ลำดับ​งาน​ใด​และ​กำหนด​ส่ง​ใด แล้ว​จึง​ตอบ​พร้อม​เงื่อนไข ส่วน​ผู้​ที่​ยัง​ทำ​ไม่​ได้​จะ​ตอบ​ทันที แล้ว​ค่อย​พบ​ผลก​ระ​ทบ​ใน​สัปดาห์​ถัด​ไป

ข้อ​จำกัด​ของ​การ​เพิ่ม​ตำแหน่ง PM และ Traffic

การ​เพิ่ม​ตำแหน่ง​เหล่า​นี้​ไม่​ได้​ให้​ผล​ดี​ใน​ทุก​บริบท ห้า​ข้อ​ด้าน​ล่าง​มา​จาก​ลักษณะ​ของ​ตำแหน่ง​เอง ไม่ใช่​จาก​ความ​สามารถ​ของ​ผู้​ที่​ทำงาน​ใน​ตำแหน่ง​นั้น

  1. เพิ่ม​ต้นทุน​คงที่​ที่​ไม่​ได้​ผลิต​งาน​โดยตรง ตำแหน่ง​นี้​ไม่​ได้​ผลิต​ชิ้น​งาน​ส่ง​ลูกค้า ต้นทุน​จึง​ต้อง​กระจาย​ลง​ใน​ราคา​งาน​ทุก​ชิ้น ซึ่ง​งาน​ปริมาณ​น้อย​อาจ​รับ​ไม่​ไหว
  2. เพิ่ม​ชั้น​การ​สื่อสาร​ให้​งาน​ที่​ไม่​ซับ​ซ้อน งาน​ที่​มี​คน​เกี่ยวข้อง​สอง​ถึง​สาม​คนใน​ทีม​เดียว การ​เพิ่ม​ตัวกลาง​ทำให้​ช้า​ลง ไม่ใช่​เร็ว​ขึ้น
  3. กลาย​เป็น​งาน​รายงาน​ได้​ถ้า​ไม่มี​อำนาจ​ตัดสิน ตำแหน่ง​ที่​รับ​ผิด​ชอบ​กำหนด​ส่ง​แต่​ไม่มี​อำนาจ​ปฏิเสธ​คำขอ​ที่​ทำให้​กำหนด​ส่ง​ขยับ จะ​เหลือ​เพียง​หน้าที่​รวบรวม​สถานะ
  4. ไม่​ได้​แก้​ปัญหา​การ​ตั้ง​ราคา​ต่ำ​กว่า​ต้นทุน เมื่อ​ราคา​งาน​ต่ำ​กว่า​ปริมาณ​งาน​ที่​ตกลง ระบบ​บริหาร​โปร​เจ​กต์​ทำได้​เพียง​แสดง​ตัวเลข​ที่​ขาด แต่​แก้​สาเหตุ​ไม่​ได้
  5. ประสิทธิผล​ขึ้น​กับ​คุณภาพ​ของ​ใบสั่ง​งาน​ต้นทาง ถ้า​ขอบเขต​งาน​ที่​ตกลง​กัน​ไว้​ไม่​ชัด การ​บริหาร​ตาราง​จะ​เป็นการ​บริหาร​ความ​คลุมเครือ

เมื่อไร​ที่​ยัง​ไม่​ควร​เพิ่ม​ตำแหน่ง​นี้

เมื่อ​จำนวน​งาน​ที่​ทำ​พร้อม​กัน​ยัง​น้อย​กว่า​ที่​ทีม​รับ​ไหว งาน​ส่วน​ใหญ่​จบ​ใน​ทีม​เดียว และ​ยัง​ไม่​เคย​มี​กำหนด​ส่ง​ที่​เลื่อน​เพราะ​รอ​กันเอง สิ่ง​ที่​ให้​ผล​มากกว่า​ใน​กรณี​นี้​คือ​ทำ​ใบสั่ง​งาน​ให้​ระบุ​ขอบเขต​ชัดเจน และ​กำหนด​เกณฑ์​จัด​ลำดับ​คิว​ไว้​เป็น​ลาย​ลักษณ์​อักษร

เริ่ม​จาก​ตรง​ไหน​เมื่อ​ทีม​ยัง​ไม่มี​ตำแหน่ง​นี้

ทีม​ส่วน​ใหญ่​ไม่​ได้​เริ่ม​จาก​การ​จ้าง​ตำแหน่ง​ใหม่ แต่​เริ่ม​จาก​การ​ย้าย​งาน​สาม​อย่าง​ออก​จาก​ความ​จำ​ของ​คน​เดียว​ไป​ไว้​ใน​เอกสาร​ที่​ทุก​คน​เห็น​ตรง​กัน ทั้ง​สาม​อย่าง​ทำได้​ทันที​โดย​ไม่​เพิ่ม​ต้นทุน

  • เขียน​เกณฑ์​จัด​ลำดับ​คิว​ไว้​ล่วง​หน้า ระบุ​ว่า​อะไร​คือ​เหตุ​ที่​แทรก​คิว​ได้ เช่น วัน​ออก​อากาศ​ที่​ซื้อ​สื่อ​ไว้​แล้ว เมื่อ​เกณฑ์​มี​อยู่​ก่อน การ​จัด​ลำดับ​จะ​ไม่​กลาย​เป็นการ​ต่อ​รอง​ราย​ครั้ง
  • เชื่อม​ลำดับ​ก่อน​หลัง​ใน​ตาราง​งาน อย่าง​น้อย​ระหว่าง​งาน​ที่​ต้อง​รอ​กัน​จริง เพื่อ​ให้​ตอบ​ได้​ทันที​ว่า​งาน​ที่​เลื่อน​กระทบ​วัน​ส่ง​มอบ​สุดท้าย​หรือ​ไม่
  • เก็บ​แผน​ตั้ง​ต้น​ไว้​เทียบ​ทุก​โปร​เจ​กต์ และ​บันทึก​ทุก​การ​เปลี่ยนแปลง​พร้อม​วัน​ที่​และ​ผู้​ขอ ข้อมูล​ชุด​นี้​ใช้​ตัดสิน​ข้อ​โต้​แย้ง​เรื่อง​ขอบเขต​งาน​และ​ใช้​ประเมิน​เวลา​ใน​โปร​เจ​กต์​ถัด​ไป

สัญญาณ​ที่​บอก​ว่า​ถึง​เวลา​เพิ่ม​คน​คือ​เมื่อ​ผู้​ที่​ถือ​ตาราง​งาน​ใช้​เวลา​ไป​กับ​การ​ตาม​สถานะ​จน​ไม่​เหลือ​เวลา​ทำงาน​ตาม​ตำแหน่ง​เดิม หรือ​เมื่อ​มี​โปร​เจ​กต์​ที่​ต้อง​รอ​กัน​ข้าม​ทีม​เกิด​ขึ้น​พร้อม​กัน​หลาย​งาน​จน​ตาราง​เดียว​ดู​ไม่​ครบ

สรุป

Traffic Manager รับ​ผิด​ชอบ​การก​ระ​จา​ยงาน​และ​ลำดับ​คิว​ของ​ทีม​ผลิต​ราย​วัน ส่วน Project Manager รับ​ผิด​ชอบ​ขอบเขต ไทม์​ไลน์ และ​ความ​เสี่ยง​ตลอด​อายุ​โปร​เจ​กต์ ความ​น่า​เชื่อ​ถือ​ของ​ตาราง​งาน​มี​เกณฑ์​วัด​เป็น​ลาย​ลักษณ์​อักษร​อยู่​แล้ว โดย​คู่มือ GAO-16-89G ปี 2558 ระบุ​ไว้​สิบ​ข้อ ซึ่ง​ข้อ​ที่​นำ​มา​ใช้​กับ​งาน​สื่อสาร​ได้​ทันที​คือ​การ​เชื่อม​ลำดับ​งาน การ​อัปเดต​ด้วย​ความ​คืบ​หน้า​จริง และ​การ​เก็บ​แผน​ตั้ง​ต้น​ไว้​เทียบ ส่วน​ความ​ล่าช้า​มี​ราคา​ที่​คำนวณ​ได้​ตาม​ระเบียบ​จัด​ซื้อ​จัด​จ้าง​ภาค​รัฐ พ.ศ. 2560 ซึ่ง​ใช้​เป็น​แบบ​ตั้ง​เงื่อนไข​ใน​งาน​เอกชน​ได้​เช่น​กัน

คำถามที่พบบ่อย (FAQ)

Scope Creep คือ​การ​ที่​ขอบเขต​งาน​ขยาย​ออก​จาก​ที่​ตกลง​ไว้​ที​ละ​น้อย​โดย​ไม่มี​การ​ทบทวน​เวลา​และ​ค่า​ใช้​จ่าย​ไป​พร้อม​กัน วัด​ได้​จาก​การ​เทียบ​รายการ​งาน​ที่​ทำ​จริง​กับ​ใบสั่ง​งาน​ต้นทาง ถ้า​มี​งาน​ที่​ไม่​อยู่​ใน​เอกสาร​เดิม​และ​ไม่มี​บันทึก​การ​ตกลง​เพิ่ม แปล​ว่า​เกิด​ขึ้น​แล้ว

ขึ้น​กับ​อาการ​ที่​เกิด​ซ้ำ หาก​งาน​กอง​อยู่​ที่​คน​เดิม​จน​คิว​ชน สิ่ง​ที่​ขาด​คือ​การ​จัดสรร​กำลัง​คน ซึ่ง​เป็น​ขอบเขต​ของ Traffic Manager หาก​งาน​เลื่อน​เพราะ​แต่ละ​ฝ่าย​รอ​กันเอง​และ​ไม่มี​ใคร​ถือ​ไทม์​ไลน์​รวม สิ่ง​ที่​ขาด​คือ Project Manager การ​แยก​อาการ​ก่อน​จึง​ประหยัด​กว่า​การ​เพิ่ม​ทั้ง​สอง​ตำแหน่ง​พร้อม​กัน

ขอ​ดู​ตัวอย่าง​ตาราง​งาน​ของ​โปร​เจ​กต์​ที่​ผ่าน​มา​โดย​ปิด​ข้อมูล​ลูกค้า​ไว้ แล้ว​ดู​สาม​อย่าง คือ​มี​การ​เชื่อม​ลำดับ​ก่อน​หลัง​ระหว่าง​งาน​หรือ​ไม่ เก็บ​แผน​ตั้ง​ต้น​ไว้​เทียบ​หรือ​ไม่ และ​บันทึก​การ​เปลี่ยนแปลง​ระบุ​วัน​ที่​กับ​ผู้​ขอ​หรือ​ไม่ สาม​ข้อ​นี้​ตรวจ​ได้​จาก​เอกสาร​จริง

ต่าง​กัน​ที่​จำนวน​โปร​เจ​กต์​ที่​ถือ​พร้อม​กัน​และ​จุด​ที่​ต้อง​รอ​อนุมัติ สาย​เอ​เจน​ซี​มัก​ถือ​หลาย​โปร​เจ​กต์​รอบ​สั้น​พร้อม​กัน และ​มี​จุด​รอ​อนุมัติ​จาก​ภายนอก​แทรก​อยู่​หลาย​จุด ส่วน​สาย​พัฒนา​ซอฟต์แวร์​มัก​ถือ​โปร​เจ​กต์​น้อย​กว่า​แต่​ยาว​กว่า และ​ตัดสิน​ลำดับ​งาน​จาก​รายการ​งาน​ค้าง​ภายใน​เป็น​หลัก

สิ่ง​ที่​จำเป็น​คือ​ความ​สามารถ​สาม​อย่าง ไม่ใช่​ชื่อ​ผลิตภัณฑ์​ใด​ผลิตภัณฑ์​หนึ่ง ได้แก่ การ​เชื่อม​ลำดับ​ก่อน​หลัง​ระหว่าง​งาน การ​เก็บ​ประวัติการ​เปลี่ยนแปลง​พร้อม​วัน​ที่​และ​ผู้​เปลี่ยน และ​การ​แสดง​ภาระ​งาน​ของ​แต่ละ​คนใน​ช่วง​เวลา​เดียวกัน ตาราง​คำนวณ​ก็​ใช้ได้​หาก​ทีม​ยัง​มี​งาน​พร้อม​กัน​ไม่​มาก

ส่วน​ที่​เปลี่ยน​ชัด​คือ​งาน​รวบรวม​สถานะ​และ​ร่าง​สรุป​ความ​คืบ​หน้า ซึ่ง​ทำได้​เร็ว​ขึ้น​มาก ส่วน​ที่​ยัง​ต้อง​ใช้​คน​คือ​การ​ตัดสิน​ใจ​ที่​ผูก​กับ​ความ​รับ​ผิด​ตาม​สัญญา เช่น การ​ยืนยัน​ว่า​คำขอ​ใด​อยู่​นอก​ข้อ​ตกลง​เดิม และ​การ​รับปาก​กำหนด​ส่ง​กับ​คู่​สัญญา

PHYGITAL INSIGHT

ฟิจิ⁠ทัล​มอง​ว่า​โจทย์​ที่​กำลัง​จะ​พบ​บ่อย​ขึ้น​คือ​งาน​ชิ้น​เดียว​ที่​มี​ทั้ง​ส่วน​ที่​แก้ไข​ได้​ตลอด​ทาง​อย่าง​งาน​พัฒนา​ระบบ และ​ส่วน​ที่​ล็อก​วัน​ตายตัว​อย่าง​งาน​หน้า​ร้าน​หรือ​วัน​ออก​อากาศ สอง​จังหวะ​นี้​ใช้​ตาราง​งาน​ชุด​เดียวกัน​ไม่​ได้​ถ้า​ไม่​ระบุ​ไว้​ตั้งแต่​ต้น​ว่า​จุด​ใด​คือ​วัน​ที่​เลื่อน​ไม่​ได้ บริการ​พัฒนา​เว็บไซต์​และ​แอปพลิเคชัน​ของ​ฟิจิ⁠ทัล​จึง​เริ่ม​จาก​การ​ตกลง​จุด​ส่ง​มอบ​ที่​ผูก​กับ​วัน​จริง​ของ​หน้า​งาน​ก่อน แล้ว​ค่อย​วาง​รอบ​การ​พัฒนา​ย้อน​กลับ​มา​จาก​วัน​นั้น

ให้ PHYGITAL AGENCY ช่วยต่อยอดเรื่องนี้สู่ผลลัพธ์จริง

งาน​ที่​ตอบ​ได้​ทุก​สัปดาห์​ว่า​วัน​ส่ง​มอบ​ยัง​อยู่​ที่​เดิม​หรือ​ไม่

บริษัท ฟิจิ⁠ทัล เอ​เจน​ซี จำกัด วางตา​ราง​งาน​โดย​เชื่อม​ลำดับ​ก่อน​หลัง​ระหว่าง​งาน​ที่​ต้อง​รอ​กัน​จริง เก็บ​แผน​ตั้ง​ต้น​ไว้​เทียบ​ตลอด​โปร​เจ​กต์ และ​บันทึก​ทุก​การ​เปลี่ยนแปลง​พร้อม​วัน​ที่​และ​ผู้​ขอ เพื่อ​ให้​ทั้ง​สอง​ฝ่าย​เห็น​ผลก​ระ​ทบ​ต่อ​วัน​ส่ง​มอบ​ตั้งแต่​วัน​ที่​มี​คำขอ ไม่ใช่​ใน​วัน​ครบ​กำหนด

PARANATH PANARATANA

WRITTEN BY

PARANATH PANARATANA

CHAIRMAN OF PHYGITAL AGENCY

ประธานกรรมการบริษัท ฟิจิทัล เอเจนซี จำกัด มีประสบการณ์ดูแลการตลาดที่ผสานโลกจริงและโลกออนไลน์เข้าด้วยกัน ตลอดจนเป็นที่ปรึกษาในการวินิจฉัยธุรกิจ อีกทั้งยังเคยทำงานในสายวิดีโอโปรดักชั่นและภาพยนตร์ไทยอีกด้วย