# Matrix Structure คืออะไร โครงสร้างแมทริกซ์ที่มีหัวหน้าสองสาย

> ที่มา: https://phygital.co.th/insights/matrix-organizational-structure · เผยแพร่ 3 เมษายน 2569 · อ่าน 12 นาที · โดย PARANATH PANARATANA

Matrix Structure หรือโครงสร้างองค์กรแบบแมทริกซ์ คือการให้พนักงานขึ้นกับหัวหน้าสองสาย Gallup พบพนักงานสหรัฐ 17% มีหลายหัวหน้า พร้อมกติกาที่ต้องเขียนก่อนเริ่มใช้

## Key Takeaways

- **Matrix Structure คือโครงสร้างที่พนักงานคนหนึ่งขึ้นกับหัวหน้าสองสายพร้อมกัน** — สายแรกดูแลวิชาชีพและทักษะ สายที่สองดูแลโครงการหรือลูกค้า องค์กรจึงใช้คนเก่งข้ามงานได้โดยไม่ต้องจ้างซ้ำทุกทีม
- **Gallup รายงานในปี 2559 ว่าพนักงานในสหรัฐฯ 84% ทำงานแบบแมทริกซ์ในระดับใดระดับหนึ่ง** — และ 17% อยู่หลายทีมกับหัวหน้าหลายคนทุกวัน คนกลุ่มหลังนี้มีเพียงส่วนน้อยที่ตอบได้เต็มปากว่ารู้ว่างานคาดหวังอะไรจากตัวเอง เทียบกับ 60% ของคนที่ไม่ได้อยู่ในแมทริกซ์
- **ต้นทุนของแมทริกซ์ตกอยู่กับคนตรงกลางก่อนใคร** — กติกาชี้ขาดเมื่อคำสั่งชนกันและสัดส่วนคะแนนประเมินจากแต่ละสายจึงต้องเขียนเสร็จก่อนวันแรก

ในองค์กรที่ใช้ Matrix Structure พนักงานคนหนึ่งมีผู้บังคับบัญชาสองสายพร้อมกัน สายหนึ่งตามความเชี่ยวชาญ เช่น หัวหน้าฝ่ายออกแบบ อีกสายหนึ่งตามงาน เช่น ผู้จัดการโครงการของลูกค้ารายใหญ่ ถ้าวาดเป็นผัง เส้นบังคับบัญชาจะตัดกันเป็นตาราง ชื่อแมทริกซ์จึงมาจากภาพนั้น

แบบนี้ไม่ได้อยู่แค่ในตำรา Gallup ประเมินไว้เมื่อปี 2559 ว่าพนักงานในสหรัฐฯ 84% ทำงานแบบแมทริกซ์ในระดับใดระดับหนึ่ง แต่ตัวเลขที่ผู้บริหารควรจำคือ 17% ซึ่งเป็นกลุ่มที่อยู่หลายทีมกับหัวหน้าหลายคนทุกวัน เพราะคนกลุ่มนี้คือผู้ที่จ่ายต้นทุนของโครงสร้างแบบนี้มากที่สุด

## Matrix Structure คืออะไร หัวหน้าสองสายแบ่งงานกันอย่างไร

หัวหน้าสองสายแบ่งกันถือคนละเรื่อง หัวหน้าตามความเชี่ยวชาญถือมาตรฐานวิชาชีพ การพัฒนาทักษะ และเส้นทางอาชีพ ส่วนหัวหน้าโครงการถือกำหนดส่งและความพอใจของลูกค้ารายนั้น องค์กรได้ประโยชน์เพราะนักออกแบบอาวุโสหนึ่งคนหรือวิศวกรเฉพาะทางหนึ่งคนทำงานให้หลายโครงการได้ โดยยังมีหัวหน้าสายวิชาชีพคอยรักษาคุณภาพให้เท่ากันทุกงาน

เงื่อนไขที่ทำให้มันทำงานได้คือหัวหน้าสองสายตกลงเรื่องเวลาของพนักงานกันล่วงหน้า แทนที่จะแข่งกันเรียกใช้ตอนงานเข้า องค์กรที่ทำได้มักกำหนดสัดส่วนเวลาเป็นรายไตรมาส เช่น เวลาส่วนใหญ่ให้โครงการ ส่วนที่เหลือให้งานพัฒนามาตรฐานของสายวิชาชีพ แล้วทบทวนทุกไตรมาส โครงสร้างอื่นที่ใช้กันมากกว่าในกิจการไทย และจุดที่แต่ละแบบเหมาะหรือไม่เหมาะ อยู่ใน[โครงสร้างองค์กรคืออะไร ทำไมงานออกมาหน้าตาเหมือนผังองค์กร](https://phygital.co.th/insights/organizational-structure-guide-for-ceo)

### **แมทริกซ์กับการยืมตัวข้ามแผนกต่างกันอย่างไร**

ต่างกันที่ความเป็นทางการและอำนาจประเมินผล การยืมตัวเป็นข้อตกลงชั่วคราว หัวหน้าเดิมยังเป็นผู้บังคับบัญชาเต็มตัว เมื่อเกิดความขัดแย้งก็คืนคนให้หัวหน้าเดิมตัดสิน ส่วนแมทริกซ์ให้หัวหน้าโครงการมีอำนาจสั่งงานอย่างเป็นทางการและมีส่วนในคะแนนประเมินประจำปี จึงต้องมีกลไกชี้ขาดของตัวเองที่ตกลงกันไว้ก่อน ถ้าองค์กรเรียกสิ่งที่ทำอยู่ว่าแมทริกซ์แต่หัวหน้าโครงการไม่มีส่วนในคะแนนเลย สิ่งนั้นคือการยืมตัวที่ถูกตั้งชื่อใหม่

## Gallup นับคนที่มีหัวหน้าหลายคนได้เท่าไร

[บทความของ Brandon Rigoni และ Bailey Nelson ใน Gallup Business Journal ฉบับ 17 พฤษภาคม 2559](https://news.gallup.com/businessjournal/191516/matrix-teams-gaining-greater-power-companies.aspx) แบ่งพนักงานสหรัฐฯ ที่ทำงานแบบแมทริกซ์ 84% ออกเป็นสามกลุ่ม กลุ่มใหญ่สุด 49% อยู่หลายทีมเฉพาะบางวัน อีก 18% อยู่หลายทีมทุกวันแต่ส่วนใหญ่ยังรายงานหัวหน้าคนเดิม และอีก 17% อยู่หลายทีมทุกวันกับคนละกลุ่มและคนละหัวหน้า Gallup เรียกกลุ่มสุดท้ายว่า supermatrixed

ข้อค้นพบที่เกี่ยวกับผู้บริหารโดยตรงอยู่ที่ความชัดเจนของบทบาท ในกลุ่ม supermatrixed มีเพียงส่วนน้อยที่ตอบว่าเห็นด้วยอย่างยิ่งกับข้อความ "ฉันรู้ว่างานคาดหวังอะไรจากฉัน" ขณะที่คนที่ไม่ได้อยู่ในแมทริกซ์ตอบแบบนั้น 60% บทความเดียวกันยังรายงานว่าคนทั้งสามกลุ่มแมทริกซ์มีแนวโน้มมากกว่าที่จะบอกว่าใช้วันไปกับการตอบคำขอของเพื่อนร่วมงานและเข้าประชุมภายใน

### **ทำไมคนที่มีหัวหน้าหลายคนตอบไม่ได้ว่างานคาดหวังอะไร**

เพราะความคาดหวังมาจากหลายปากและไม่มีใครรวมให้เป็นชุดเดียว หัวหน้าสายวิชาชีพอยากได้งานที่ได้มาตรฐาน หัวหน้าโครงการอยากได้งานที่ทันกำหนด และเมื่อสองอย่างชนกัน พนักงานต้องเดาเองว่าฝ่ายไหนสำคัญกว่าในวันนั้น Gallup สรุปว่าการทำงานร่วมกันอาจเพิ่มขึ้นในองค์กรแบบนี้ แต่พนักงานรู้ชัดน้อยลงว่าบทบาทของตัวเองคืออะไร และความชัดเจนของบทบาทเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญที่สุดของความผูกพันต่องาน

### **ผลของ Gallup ใช้กับองค์กรไทยได้แค่ไหน**

ใช้ได้ในฐานะคำถามตั้งต้น เพราะตัวเลขมาจากพนักงานในสหรัฐฯ และเผยแพร่เป็นบทความในวารสารธุรกิจของ Gallup ซึ่งไม่ได้แสดงวิธีเก็บข้อมูลฉบับเต็มไว้ในหน้าเดียวกัน บทความบอกว่ากลุ่ม supermatrixed ที่เห็นด้วยอย่างยิ่งเป็น "ส่วนน้อย" โดยไม่ระบุเปอร์เซ็นต์ บทนี้จึงไม่เติมตัวเลขให้ ผู้บริหารไทยใช้ผลนี้เป็นคำถามสำหรับองค์กรตัวเองได้ แต่ไม่ควรใช้เป็นค่าคาดการณ์ของพนักงานไทย

## แมทริกซ์คุ้มกับองค์กรแบบไหน

คุ้มเมื่อครบสามเงื่อนไข ข้อแรกคือมีคนหรือทักษะที่หายากและหลายงานต้องใช้ร่วมกัน เช่น วิศวกรเฉพาะทาง นักออกแบบอาวุโส หรือคนวิเคราะห์ตัวเลข ถ้าทุกทีมมีคนของตัวเองครบอยู่แล้ว แมทริกซ์เพิ่มแค่ความซับซ้อน ข้อที่สองคืองานมาเป็นโครงการที่มีวันเริ่มวันจบ ไม่ได้ไหลเข้ามาเป็นงานประจำต่อเนื่อง ข้อที่สามคือองค์กรมีวินัยในการจดข้อตกลง เพราะหัวหน้าสองสายต้องอ้างกติกาที่เขียนไว้ทุกครั้งที่ตกลงกันไม่ได้

กิจการที่เข้าเงื่อนไขครบบ่อยคือบริษัทที่ปรึกษา เอเจนซี ผู้รับเหมาที่ทำหลายโครงการพร้อมกัน และผู้พัฒนาซอฟต์แวร์ที่มีลูกค้าหลายราย กิจการเหล่านี้จัดทีมตามลูกค้าแต่ต้องรักษามาตรฐานวิชาชีพให้เท่ากันทุกทีม หลายแห่งเปิดแมทริกซ์เฉพาะช่วงที่มีโครงการใหญ่ แล้วยุบกลับเมื่อปิดโครงการ

### **กิจการสิบถึงยี่สิบคนใช้แมทริกซ์ได้ไหม**

ใช้หลักการได้โดยไม่ต้องประกาศเป็นผังทางการ วิธีที่ทำได้คือตั้งเจ้าของโครงการต่อหนึ่งงาน แล้วเขียนไว้ว่าเจ้าของโครงการสั่งงานเรื่องใดได้บ้าง และเรื่องใดยังต้องผ่านหัวหน้าสายเดิม ข้อที่ต้องระวังคืออย่าให้คนเดียวเป็นทั้งหัวหน้าสายวิชาชีพและเจ้าของโครงการของงานเดียวกัน เพราะกลไกถ่วงดุลที่เป็นเหตุผลของโครงสร้างนี้จะหายไปทันที

## กับดักที่ทำให้แมทริกซ์พัง

กับดักแรกคือไม่มีใครรู้ว่าทีมมีใครบ้าง บทความของ Gallup ยกงานของ Richard Hackman แห่งมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดผ่าน The Economist ว่าในการศึกษาทีมผู้บริหารระดับสูง 120 ทีม สมาชิกที่เห็นตรงกันว่าใครอยู่ในทีมมีไม่ถึง 10% ถ้าคนในทีมยังไม่ตรงกันเรื่องสมาชิก การตกลงเรื่องเป้าหมายและความรับผิดชอบก็ยากขึ้นอีกชั้น

กับดักที่สองคือเวลาที่หายไปกับการประสาน คนในแมทริกซ์ใช้วันไปกับการตอบคำขอและเข้าประชุมภายในมากกว่าคนที่มีสายบังคับบัญชาเดียว ซึ่ง Gallup บอกว่าทำให้การตัดสินใจช้าลงและเส้นทางสื่อสารพร่าเลือน กับดักที่สามคือความรับผิดชอบที่ลอยอยู่เมื่อผลงานไม่ถึงเป้า เพราะแต่ละสายชี้ไปที่อีกสายได้เสมอ ทั้งสามข้อแก้ด้วยเอกสารกติกาได้ดีกว่าการนัดประชุมเพิ่ม

### **ทำไมบางองค์กรเลิกใช้แมทริกซ์หลังผ่านไปไม่นาน**

สาเหตุที่พบบ่อยคือเปิดแมทริกซ์ตอนที่ปัญหาจริงคือคนไม่พอ เมื่อกำลังคนขาดตั้งแต่ต้น หัวหน้าอีกสายทำให้การแย่งคนกลายเป็นเรื่องทางการ ปัญหาเดิมไม่ได้หายไป อีกสาเหตุคือประกาศโครงสร้างใหม่แต่ใช้แบบประเมินผลชุดเดิมที่หัวหน้าสายวิชาชีพให้คะแนนคนเดียว หัวหน้าโครงการจึงไม่มีอำนาจจริง และงานโครงการถูกจัดไว้ท้ายคิวทุกครั้ง ผู้บริหารที่อยากแยกว่าเรื่องไหนควรตัดสินเองและเรื่องไหนควรกระจายลงไป ใช้กรอบใน[เฟรมเวิร์กการตัดสินใจ 358 เรื่องที่ล้มเหลวไปครึ่งหนึ่ง](https://phygital.co.th/insights/strategic-decision-making-framework) ประกอบได้

## ห้าข้อที่ต้องเขียนก่อนวันเริ่มใช้

เอกสารเปิดแมทริกซ์ควรสั้นพอให้พนักงานอ่านจบในห้านาที และแจกให้ลูกทีมที่เกี่ยวข้องในวันเดียวกับที่หัวหน้าได้รับ เพราะคนตรงกลางคือคนแรกที่เจอคำสั่งชนกัน

1. **ขอบเขตอำนาจของหัวหน้าแต่ละสาย** ใครอนุมัติวันลา ใครอนุมัติค่าใช้จ่ายโครงการ ใครเปลี่ยนกำหนดส่งได้
2. **ลำดับความสำคัญเมื่อคำสั่งชนกัน** เขียนเป็นประโยคเดียวที่ท่องได้ เช่น งานที่ผูกกำหนดส่งกับลูกค้ามาก่อนงานภายใน
3. **เวลาที่หัวหน้าสองสายต้องตกลงกันให้จบ** เช่น ภายในสองชั่วโมงสำหรับงานวันเดียวกัน
4. **ชื่อผู้ชี้ขาด** เมื่อสองสายตกลงกันไม่ได้ภายในเวลาที่กำหนด
5. **สัดส่วนคะแนนประเมินประจำปีจากแต่ละสาย** พร้อมชื่อคนรวมคะแนน

### **สัดส่วนคะแนนประเมินควรแบ่งอย่างไร**

ไม่มีตัวเลขกลางที่ถูกทุกองค์กร สิ่งที่ต้องทำคือแบ่งตามเวลาที่พนักงานใช้กับแต่ละสายจริงในรอบปีนั้น แล้วเขียนเป็นตัวเลขไว้ก่อนเริ่มรอบประเมิน วิธีที่ช่วยลดความลำเอียงคือให้หัวหน้าทั้งสองส่งคะแนนแยกกันก่อนนั่งคุยกัน ถ้าให้คุยก่อนแล้วค่อยให้คะแนน ตัวเลขมักเอียงไปทางคนที่ตำแหน่งสูงกว่า และควรให้ตัวชี้วัดของสองสายต่างกันชัด สายวิชาชีพวัดคุณภาพและการพัฒนาทักษะ สายโครงการวัดการส่งมอบตามกำหนด

## เปิดแมทริกซ์กับงานเดียวก่อน

องค์กรที่เปิดแมทริกซ์ทั้งบริษัทพร้อมกันมักเจอคำสั่งชนกันหลายสิบจุดในเดือนแรกจนต้องถอย ทางที่เสี่ยงน้อยกว่าคือเลือกโครงการเดียวที่สำคัญปานกลาง ใช้กติกาห้าข้อกับโครงการนั้น แล้ววัดสามเดือนด้วยตัวเลขสองตัว คือจำนวนครั้งที่ต้องยกเรื่องขึ้นให้ผู้ชี้ขาด และเวลาเฉลี่ยตั้งแต่คำสั่งชนกันจนได้ข้อสรุป

ถ้าจำนวนครั้งที่ยกขึ้นลดลงและเวลาเฉลี่ยสั้นลง กติกากำลังทำงานและขยายไปโครงการถัดไปได้ ถ้าไม่ขยับ ปัญหามักอยู่ที่กติกายังคลุมเครือ หรือผู้ชี้ขาดที่ระบุไว้ไม่ว่างพอจะตัดสินทันเวลา ทั้งสองอย่างแก้ได้โดยไม่ต้องล้มโครงสร้าง กิจการที่ยังคิดอยู่ว่าควรแบ่งสายธุรกิจก่อนหรือไม่ อ่านเกณฑ์วินิจฉัยได้ใน[Divisional Structure คืออะไร กำไรที่หายไปเมื่อคู่แข่งแยกตาม](https://phygital.co.th/insights/divisional-organizational-structure) ทีมที่พื้นฐานยังเป็นโครงสร้างตามหน้าที่ควรเข้าใจแบบนั้นให้ชัดจาก[Functional Structure คืออะไร ผู้รายงาน CEO ที่เพิ่มสองเท่า](https://phygital.co.th/insights/functional-organizational-structure) และทีมเล็กที่ทุกคนยังคุยกันได้ทั้งหมดโดยไม่ต้องมีหัวหน้าสองสาย เจอโจทย์อีกชุดตามที่[Flat Structure คืออะไร ตอนที่ Google ทดลองไม่มีผู้จัดการ](https://phygital.co.th/insights/flat-organizational-structure) เล่าไว้

## สรุป

Matrix Structure คือโครงสร้างที่พนักงานขึ้นกับหัวหน้าสองสาย ช่วยให้องค์กรใช้ผู้เชี่ยวชาญข้ามโครงการได้ Gallup รายงานในปี 2559 ว่าพนักงานสหรัฐฯ 84% ทำงานแบบแมทริกซ์ในระดับใดระดับหนึ่ง และ 17% อยู่หลายทีมกับหลายหัวหน้าทุกวัน คนกลุ่มนี้รู้ชัดน้อยกว่าคนทั่วไปว่างานคาดหวังอะไร ผู้บริหารจึงต้องเขียนขอบเขตอำนาจ ลำดับความสำคัญ ผู้ชี้ขาด และสัดส่วนคะแนนก่อนเปิดใช้ แล้วทดลองกับโครงการเดียวก่อนขยาย

## คำถามที่พบบ่อย (FAQ)

### ลูกทีมควรทำตามคำสั่งของใครก่อนเมื่อหัวหน้าสองคนสั่งพร้อมกัน

ทำตามกติกาที่องค์กรเขียนไว้ ตำแหน่งที่สูงกว่าหรือการทวงถี่กว่าไม่ควรเป็นเกณฑ์ ถ้ายังไม่มีกติกา สิ่งที่ลูกทีมทำได้ทันทีคือส่งข้อความเดียวถึงหัวหน้าทั้งสองคนพร้อมกัน ระบุว่างานสองชิ้นชนกันตรงไหน แล้วขอให้ตัดสินร่วมกัน วิธีนี้ส่งการตัดสินกลับไปที่คนที่มีอำนาจ และเก็บหลักฐานไว้ว่าได้แจ้งแล้ว

### แมทริกซ์ทำให้ต้นทุนคนสูงขึ้นหรือลดลง

จำนวนคนที่ต้องจ้างลดลง เพราะไม่ต้องมีผู้เชี่ยวชาญประจำทุกทีม ส่วนเวลาบริหารเพิ่มขึ้น เพราะหัวหน้าต้องตกลงเรื่องคนและลำดับงานกันบ่อยขึ้น ต้นทุนก้อนหลังไม่ขึ้นเป็นบรรทัดในงบ ผู้บริหารจึงควรนับชั่วโมงประชุมประสานของหัวหน้าก่อนและหลังเปิดแมทริกซ์ แล้ววางเทียบกับเงินเดือนผู้เชี่ยวชาญที่ไม่ต้องจ้างเพิ่ม

### ควรบอกลูกค้าไหมว่าทีมที่ดูแลเขาใช้โครงสร้างแมทริกซ์

ลูกค้าไม่จำเป็นต้องรู้เรื่องผัง แต่ต้องรู้ว่าใครคือผู้ติดต่อหลักของเขา ปัญหาที่ลูกค้ามักเจอจากองค์กรแบบนี้คือได้คำตอบจากหลายคนที่ไม่ตรงกัน การกำหนดผู้ติดต่อหลักคนเดียวและให้คนอื่นส่งเรื่องผ่านคนนั้นแก้ปัญหานี้ได้โดยไม่ต้องเปลี่ยนโครงสร้างภายใน

### ถ้าเปิดแมทริกซ์แล้วไม่เวิร์ก ควรถอยอย่างไร

ลดจำนวนงานที่ใช้แมทริกซ์ลงก่อน อย่ายกเลิกทั้งระบบในวันเดียว เก็บไว้เฉพาะโครงการที่ต้องใช้ผู้เชี่ยวชาญร่วมจริง แล้วคืนงานที่เหลือให้สายเดิม วิธีนี้รักษาส่วนที่ได้ผลไว้ และให้เวลาผู้บริหารตรวจว่าปัญหามาจากตัวโครงสร้าง หรือมาจากคนไม่พอตั้งแต่แรก

### ตัวเลข 84% ของ Gallup แปลว่าองค์กรส่วนใหญ่ประกาศใช้แมทริกซ์แล้วใช่ไหม

Gallup นับจากลักษณะการทำงานของพนักงาน คือทำงานกับหลายทีมหรือหลายหัวหน้าหรือไม่ ไม่ได้นับจากผังที่บริษัทประกาศ พนักงานจำนวนมากจึงอยู่ในแมทริกซ์โดยที่ผังองค์กรของตัวเองยังเป็นสายเดียว ซึ่งเป็นเหตุผลที่ผู้บริหารควรถามลูกทีมตรง ๆ ว่าสัปดาห์ที่แล้วมีใครนอกสายสั่งงานบ้าง

### แมทริกซ์กับการแบ่งสายธุรกิจใช้ร่วมกันได้ไหม

ได้ และพบบ่อยในบริษัทขนาดใหญ่ที่แบ่งสายธุรกิจเป็นหลัก แล้วใช้แมทริกซ์กับหน้าที่ที่ทุกสายต้องใช้ร่วม เช่น ทีมกฎหมายหรือทีมข้อมูล กิจการขนาดกลางควรตัดสินเรื่องแบ่งสายก่อน เพราะการแบ่งสายเปลี่ยนว่าใครถือกำไร ส่วนแมทริกซ์เปลี่ยนแค่ว่าใครสั่งงานรายวัน

## ผู้รับเหมาภายนอกหลายรายต้องรับคำสั่งจากหลายฝ่ายในองค์กรเดียว งานจึงช้าโดยไม่มีใครเห็นว่าติดตรงไหน

PHYGITAL AGENCY รับเป็นจุดประสานเดียวระหว่างองค์กรกับผู้รับเหมาช่วงหลายราย ตั้งแต่คัดเลือกคู่ค้า ส่งมอบงาน ไปจนถึงเอกสารที่ฝ่ายบัญชีตรวจย้อนหลังได้

- [นัดประชุมผ่าน Google Meet](https://calendar.app.google/DotQdE7Ca8LZG6Us5)
- [เพิ่มเพื่อนใน LINE](https://lin.ee/J8Qq8Do)