# ดีล M&A ล้มเพราะวัฒนธรรม การทดลองที่ทีมเดิมโทษคนใหม่

> ที่มา: https://phygital.co.th/insights/ma-culture-integration-failure · เผยแพร่ 15 พฤษภาคม 2569 · อ่าน 11 นาที · โดย PARANATH PANARATANA

การทดลองของ Weber และ Camerer ปี 2546 รวมทีมที่มีภาษาเฉพาะของตัวเองแล้วพบว่างานช้าลงทุกรอบการทดลอง คนคาดการณ์ผลในแง่ดีเกินจริง และโทษความสามารถของอีกฝ่าย

## Key Takeaways

- **ทีมที่ทำงานเร็วแยกกันช้าลงทันทีเมื่อถูกรวม** — การทดลองของ Roberto Weber และ Colin Camerer (Management Science เล่ม 49 เมษายน 2546) รายงานว่าเวลาเฉลี่ยห้ารอบสุดท้ายก่อนรวมอยู่ที่ 52 วินาที ห้ารอบแรกหลังรวมเพิ่มเป็น 111 วินาที และเพิ่มขึ้นครบทั้ง 11 รอบการทดลอง
- **ผู้ร่วมทดลองคาดการณ์ผลหลังรวมในแง่ดีเกินจริง** — เวลาที่คาดไว้เฉลี่ย 69 วินาที เวลาจริงเฉลี่ย 86 วินาที และ 33 จาก 43 คนคาดดีเกินจริง
- **คนในทีมเดิมโทษความสามารถของคนใหม่** — แม้ยอมรับเองว่างานของคนใหม่ยากกว่า ผู้บริหารที่รวมสองทีมจึงควรรวมภาษาการทำงานก่อน และเลื่อนการตัดสินเรื่องฝีมือคนออกไปจนกว่าทีมจะใช้คำชุดเดียวกัน

วัฒนธรรมองค์กรในงานควบรวมกิจการมักถูกพูดถึงเป็นเรื่องนามธรรม คำว่า "เข้ากันไม่ได้" ถูกใช้อธิบายปัญหาหลังดีลโดยไม่มีใครบอกได้ว่าอะไรที่ไม่เข้ากัน งานของ Roberto A. Weber และ Colin F. Camerer ชื่อ Cultural Conflict and Merger Failure: An Experimental Approach ซึ่งลงในวารสาร Management Science ฉบับเดือนเมษายน 2546 ทำให้เรื่องนี้วัดได้ นักวิจัยให้กลุ่มผู้ร่วมทดลองสร้างวิธีทำงานร่วมกันจนคล่อง แล้วนำสองกลุ่มมารวมกัน

ผลที่ได้มีสามชั้น งานช้าลงทันทีหลังรวม ผู้ร่วมทดลองประเมินล่วงหน้าต่ำกว่าความเป็นจริงว่าจะช้าลงแค่ไหน และเมื่อช้าลงจริง คนในทีมเดิมให้คะแนนความสามารถของคนใหม่ต่ำลง สามชั้นนี้ตรงกับสิ่งที่ผู้บริหารหลายคนเล่าหลังดีลจริง ต่างกันตรงที่ในห้องทดลอง นักวิจัยรู้ว่าความสามารถของทุกคนไม่ได้เปลี่ยน สิ่งที่เปลี่ยนมีแค่ภาษาที่ใช้คุยกัน

## การทดลองที่สร้างวัฒนธรรมองค์กรขึ้นในห้องแล็บ

[การทดลองของ Weber และ Camerer](https://doi.org/10.1287/mnsc.49.4.400.14430) ให้ผู้ร่วมทดลองจับคู่เป็น "บริษัท" คนหนึ่งเป็นผู้จัดการ อีกคนเป็นพนักงาน และสลับบทบาทกันทุกรอบ ทั้งคู่เห็นภาพสำนักงานชุดเดียวกัน 16 ภาพ ผู้จัดการเห็นว่าต้องเลือกภาพใด 8 ภาพตามลำดับ แล้วต้องบรรยายให้พนักงานเลือกให้ถูกเร็วที่สุด รายได้ของทั้งคู่ขึ้นกับความเร็ว แต่ละคู่ทำงานนี้ 20 รอบ

ช่วงแรกคำบรรยายยาวเพราะภาพคล้ายกัน มีคน โต๊ะ และคอมพิวเตอร์ในเกือบทุกภาพ ยิ่งทำหลายรอบ คำบรรยายยิ่งสั้นลงจนเหลือคำเดียวที่ทั้งคู่เข้าใจตรงกัน เวลาเฉลี่ยในรอบแรกอยู่ที่ 249 วินาที ลดเหลือ 95 วินาทีในรอบที่ 10 และ 48 วินาทีในรอบที่ 20 จากนั้นนักวิจัยนำสองบริษัทมารวม ผู้จัดการจากบริษัทผู้ซื้อต้องบรรยายภาพให้พนักงานสองคนเลือก คนหนึ่งมาจากทีมเดิม อีกคนมาจากบริษัทที่ถูกซื้อ แล้วทำต่ออีก 10 รอบ

### **วัฒนธรรมองค์กรในการทดลองนี้หมายถึงอะไร**

หมายถึงภาษาเฉพาะที่คนในทีมสร้างร่วมกันจนใช้ได้โดยไม่ต้องอธิบาย ผู้เขียนยกตัวอย่างภาพเดียวกันที่ทีมหนึ่งเรียกว่า "แก้วกาแฟ" เพราะมีแก้วกาแฟวางบนโต๊ะด้านหน้า อีกทีมเรียกว่า "ตู้ด้านหลัง" หลังรวมทีม ผู้จัดการกับพนักงานใหม่ใช้เวลาเกือบหนึ่งนาทีกว่าจะระบุภาพนี้ตรงกัน คำเรียกของแต่ละทีมไม่ผิด เพียงแต่ใช้ได้กับคนที่ร่วมสร้างมันขึ้นมาเท่านั้น ในบริษัทจริง ภาษาเฉพาะแบบนี้มีทั้งชื่อเล่นของลูกค้า รหัสสินค้า และความหมายของคำว่า "ด่วน"

## ตัวเลขหลังรวมทีม ช้าลง คาดผิด และโทษกัน

ตัวเลขชุดหลักมาจาก 11 รอบการทดลองที่มีการรวมบริษัท และมี 5 รอบควบคุมที่ให้กลุ่มสามคนทำงานเดียวกันตั้งแต่ต้น เพื่อตัดคำอธิบายว่าช้าลงเพียงเพราะคนมากขึ้น ผลของรอบควบคุมไม่พบผลจากขนาดกลุ่มล้วน ๆ ความช้าที่เกิดหลังรวมจึงมาจากภาษาที่ไม่ตรงกัน

| ตัวชี้วัด                                                     | ค่าที่รายงาน      |
| --------------------------------------------------------------- | ------------------ |
| เวลาเฉลี่ยห้ารอบสุดท้ายก่อนรวม                            | 52 วินาที          |
| เวลารอบแรกหลังรวม                                           | 130 วินาที         |
| เวลาเฉลี่ยห้ารอบแรกหลังรวม                                | 111 วินาที         |
| เวลาเฉลี่ยรอบที่ 6-10 หลังรวม                               | 61 วินาที          |
| จำนวนรอบการทดลองที่เวลาเพิ่มขึ้นหลังรวม                | 11 จาก 11          |
| เวลาที่ผู้ร่วมทดลองคาดไว้ กับเวลาจริง (10 รอบหลังรวม) | 69 กับ 86 วินาที   |
| ผู้ที่คาดการณ์ดีเกินจริง                                  | 33 จาก 43 คน (77%) |

ตัวเลขรอบที่ 6-10 บอกว่าทีมค่อย ๆ สร้างภาษาร่วมกันได้ แต่ยังไม่กลับไปเร็วเท่าก่อนรวมภายใน 10 รอบ ส่วนตัวเลขการคาดการณ์บอกว่าคนที่เพิ่งทำงานเดียวกันมา 20 รอบ และเห็นเวลาของทุกรอบก่อนหน้า ยังประเมินความยากของการรวมทีมต่ำไป

ผู้เขียนตั้งใจให้ผู้ร่วมทดลองมีข้อมูลครบก่อนคาดการณ์ ทุกคนได้เห็นเวลาของทุกรอบที่ผ่านมาทั้งของบริษัทตัวเองและของอีกบริษัท และมีรางวัลเป็นเงินสำหรับการคาดใกล้ความจริง ความคลาดเคลื่อนที่เหลืออยู่จึงอธิบายด้วยการขาดข้อมูลไม่ได้ ในดีลจริง ผู้บริหารที่วางแผนรวมทีมมีข้อมูลน้อยกว่าผู้ร่วมทดลองมาก ช่วงเวลาที่เผื่อไว้สำหรับการรวมทีมจึงควรยาวกว่าที่ความรู้สึกบอก

### **ทำไมคนในทีมเดิมโทษความสามารถของคนใหม่**

แบบสอบถามหลังรวมให้คะแนนเพื่อนร่วมงานบนสเกล 9 ขั้น พนักงานจากบริษัทที่ถูกซื้อให้ผู้จัดการคนเดิมของตัวเอง 6.7 คะแนน แต่ให้ผู้จัดการคนใหม่ 4.8 คะแนน ฝั่งผู้ซื้อ พนักงานทีมเดิมให้ผู้จัดการที่คุ้นเคย 7.3 คะแนน และให้พนักงานใหม่ 6.2 คะแนน ทั้งที่คนกลุ่มเดียวกันนี้ตอบว่างานของพนักงานใหม่ยากกว่างานของคนที่ตัวเองคุ้นเคย ผู้เขียนอธิบายว่าคนมักโยนสาเหตุของผลลัพธ์ไปที่นิสัยหรือฝีมือของผู้อื่นมากเกินไป และให้น้ำหนักกับสถานการณ์น้อยเกินไป

### **ผลการทดลองในห้องแล็บใช้กับบริษัทจริงได้แค่ไหน**

ใช้อธิบายกลไกได้ ส่วนตัวเลขเวลาไม่ควรนำไปคาดการณ์บริษัทจริง ผู้ร่วมทดลองเป็นนักศึกษา บริษัทในการทดลองมีสองถึงสามคน และงานมีแค่การเลือกภาพ ผู้เขียนเองระบุว่างานต่อไปควรเพิ่มขนาดองค์กร ความขัดแย้งทางผลประโยชน์ และทางเลือกในการไล่ออกหรือลาออก สิ่งที่นำไปใช้ได้คือรูปแบบของปัญหา ภาษาที่ไม่ตรงกันทำให้งานช้า คนประเมินความช้านี้ต่ำไป และเมื่อช้าจริงก็โทษตัวบุคคล

## สี่จุดที่ภาษาของสองทีมชนกันหลังวันโอน

ในบริษัทจริง ภาษาเฉพาะของทีมไม่ได้มีแค่คำเรียกสิ่งของ แต่รวมถึงความเข้าใจร่วมว่าเรื่องแบบไหนต้องทำอย่างไร จุดที่ชนกันบ่อยหลังการรวมมีสี่จุด แต่ละจุดทำให้คนสองฝั่งมองกันคนละแบบจากข้อเท็จจริงเดียวกัน วิธีใช้ตารางด้านล่างคือให้หัวหน้าของแต่ละทีมเขียนคอลัมน์ของทีมตัวเองแยกกันก่อน แล้วค่อยวางคู่กันในที่ประชุม ความต่างที่เห็นบนกระดาษจะคุยได้ง่ายกว่าความต่างที่แต่ละฝ่ายเก็บไว้เป็นความรู้สึก

| จุดที่ชน              | ทีม ก. เข้าใจว่า                          | ทีม ข. เข้าใจว่า            | สิ่งที่แต่ละฝั่งเห็นอีกฝั่ง             |
| ----------------------- | ------------------------------------------ | ---------------------------- | --------------------------------------------- |
| อำนาจอนุมัติ           | เจ้าของตัดสินได้ทุกเรื่องในวันเดียว | มีตารางวงเงินตามตำแหน่ง  | อีกฝ่ายยุ่งยาก / อีกฝ่ายไม่มีการควบคุม |
| คำว่า "ด่วน"           | ภายในวันนี้                              | ภายในรอบประชุมสัปดาห์นี้ | อีกฝ่ายเฉื่อย / อีกฝ่ายข้ามขั้นตอน      |
| ข่าวร้าย               | แจ้งทันทีแม้ยังไม่มีทางแก้           | แจ้งพร้อมทางแก้           | อีกฝ่ายตื่นตูม / อีกฝ่ายปิดบังปัญหา     |
| ความผิดพลาดครั้งแรก | คุยกันแล้วจบ                            | บันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร | อีกฝ่ายหละหลวม / อีกฝ่ายจับผิด           |

จุดสุดท้ายส่งผลยาวที่สุด เพราะพนักงานสองฝั่งเฝ้าดูว่ากรณีแรกหลังรวมถูกจัดการอย่างไร แล้วใช้เป็นเกณฑ์ของตัวเองไปอีกนาน วิธีที่โครงสร้างองค์กรกำหนดรูปแบบของงานและการสื่อสาร อธิบายไว้ใน[โครงสร้างองค์กรคืออะไร ทำไมงานออกมาหน้าตาเหมือนผังองค์กร](https://phygital.co.th/insights/organizational-structure-guide-for-ceo)

## สิ่งที่ประเมินได้ก่อนปิดดีล และสิ่งที่ทำได้หลังปิดดีล

ก่อนปิดดีล ผู้ซื้อมักทำแบบสำรวจกับพนักงานของอีกฝ่ายไม่ได้ สิ่งที่อ่านได้มาจากเอกสารและพฤติกรรมระหว่างเจรจา เช่น ผังอำนาจอนุมัติในระเบียบภายใน อัตราการลาออกย้อนหลัง และการสังเกตว่าอีกฝ่ายส่งใครมาประชุมและคนนั้นตัดสินอะไรได้เองในห้อง เอกสารชุดนี้ขอพร้อมเอกสารสอบทานด้านอื่นได้ตามลำดับใน[Due Diligence ก่อนซื้อกิจการ ย้อนตรวจภาษีกี่ปีจึงพอ](https://phygital.co.th/insights/due-diligence-before-acquisition)

หลังปิดดีล งานที่ทำได้ทันทีคือเก็บคำเฉพาะของแต่ละทีม ตั้งแต่ชื่อเรียกลูกค้า รหัสสินค้า ไปจนถึงชื่อรายงานประจำสัปดาห์ แล้ววางคู่กันเพื่อหาคำที่หมายถึงสิ่งเดียวกัน การทดลองแสดงว่าภาษาร่วมเกิดขึ้นเองได้เมื่อทำงานด้วยกันหลายรอบ การเก็บคำตั้งแต่ต้นช่วยให้ช่วงที่งานช้าสั้นลง และทำให้ผู้บริหารแยกได้ว่าความช้าช่วงแรกมาจากภาษาหรือจากฝีมือ

### **ระหว่างเจรจา ถามอะไรจึงจะเห็นวัฒนธรรมของอีกฝ่าย**

ถามด้วยเหตุการณ์จริง แทนการถามค่านิยม คำถามที่ใช้ได้มีสามข้อ ข้อแรกคือครั้งล่าสุดที่ลูกค้ารายใหญ่ร้องเรียน ใครรู้เป็นคนแรกและใครตัดสินใจเรื่องการชดเชย ข้อที่สองคือโครงการที่ล่าช้าครั้งล่าสุด ทีมรายงานผู้บริหารเมื่อไร ข้อที่สามคือพนักงานคนล่าสุดที่ได้เลื่อนตำแหน่ง ได้เพราะผลงานแบบใด คำตอบของสามข้อนี้บอกเส้นทางอำนาจ เส้นทางของข่าวร้าย และสิ่งที่องค์กรให้รางวัลจริง ซึ่งตรงกับจุดที่ชนกันบ่อยในตารางข้างต้น

### **ควรรวมวัฒนธรรมเป็นแบบเดียว หรือปล่อยให้สองทีมต่างกันต่อไป**

ขึ้นกับว่าสองทีมต้องส่งงานให้กันมากแค่ไหน ถ้าลูกค้าเห็นทั้งสองทีมและงานส่งต่อกันทุกวัน ภาษาและกติกาหลักต้องเป็นชุดเดียว ถ้าสองทีมดูแลตลาดคนละกลุ่มและแทบไม่ส่งงานให้กัน การบังคับรวมทุกเรื่องสร้างต้นทุนที่ไม่จำเป็น ดีลที่ราคาซื้อส่วนใหญ่เป็นสินทรัพย์ไม่มีตัวตน เช่น ตัวละครและทีมสร้างสรรค์ ยิ่งควรคิดเรื่องนี้ให้ละเอียด ดูตัวอย่างการปันส่วนราคาซื้อลักษณะนี้ได้จาก[Disney ซื้อ Marvel และ Lucasfilm ตารางราคาซื้อในรายงาน 10-K](https://phygital.co.th/insights/disney-marvel-lucasfilm-case-study-acquisition-comparison)

## สามสิบวันแรกกับพจนานุกรมร่วมของสองทีม

ผลการทดลองชี้ว่าความช้าหลังรวมทีมเป็นเรื่องปกติ และลดลงได้เมื่อทีมสร้างภาษาร่วมกัน ผู้บริหารเร่งให้เกิดเร็วขึ้นได้ด้วยงานสี่ข้อในสามสิบวันแรก

1. **เก็บคำเฉพาะของทั้งสองทีม** ชื่อลูกค้า รหัสสินค้า ชื่อรายงาน และคำที่ใช้บอกระดับความเร่งด่วน
2. **วางคำคู่กันแล้วเลือกคำกลาง** สำหรับสิ่งที่ลูกค้าเห็น ส่วนคำภายในที่ไม่กระทบลูกค้าปล่อยให้ใช้ได้สองแบบไปก่อน
3. **จับคู่คนจากสองฝั่งทำงานชิ้นเล็กด้วยกัน** เพื่อให้ภาษาร่วมเกิดจากงานจริง เหมือนรอบที่ 6-10 ในการทดลอง
4. **เลื่อนการสรุปเรื่องฝีมือของคน** ออกไปจนกว่าจะผ่านช่วงแรก และแยกให้ได้ว่าปัญหาที่เห็นมาจากคำหรือจากความสามารถ

งานรวมคนเป็นส่วนสุดท้ายของดีลที่เริ่มจากการเลือกโครงสร้าง ความต่างของโครงสร้างดีลแต่ละแบบอยู่ใน[ซื้อหุ้นหรือซื้อทรัพย์สิน ผลขาดทุนสะสมของผู้ขายตามมาด้วยไหม](https://phygital.co.th/insights/ma-deal-structure-basics)

## สรุป

การทดลองของ Weber และ Camerer ที่ตีพิมพ์ปี 2546 รวมทีมที่สร้างภาษาเฉพาะของตัวเองจนทำงานได้เร็ว แล้วพบว่าเวลาเฉลี่ยเพิ่มจาก 52 เป็น 111 วินาทีในห้ารอบแรกหลังรวม เพิ่มขึ้นครบทุกรอบการทดลอง คนส่วนใหญ่คาดผลในแง่ดีเกินจริง และคนในทีมเดิมให้คะแนนความสามารถของคนใหม่ต่ำลง แม้ยอมรับว่างานของเขายากกว่า ผู้บริหารที่รวมสองทีมควรรวมคำที่ใช้กับลูกค้าก่อน จับคู่คนทำงานจริง และเลื่อนการตัดสินฝีมือจนกว่าภาษาจะตรงกัน

## คำถามที่พบบ่อย (FAQ)

### ควรบอกพนักงานเรื่องการขายกิจการเมื่อไร

เร็วที่สุดเท่าที่ข้อตกลงรักษาความลับอนุญาต และควรบอกพร้อมวันที่จะประกาศผู้รับผิดชอบทุกตำแหน่ง ความไม่แน่นอนที่มีวันสิ้นสุดทำให้คนรอได้ ส่วนความไม่แน่นอนที่ไม่มีกำหนดทำให้คนเริ่มหางานสำรอง ถ้าต้องเลื่อน ให้ประกาศวันใหม่ในวันเดิมพร้อมเหตุผล และรวมตำแหน่งที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงไว้ในประกาศชุดเดียวกันด้วย

### ผู้บริหารจากฝั่งผู้ซื้อควรเข้าไปคุมทีมที่ถูกซื้อทันทีไหม

ถ้าทำได้ ควรมีช่วงที่ผู้จัดการเดิมยังอยู่คู่กับผู้จัดการใหม่ เพราะในการทดลอง คะแนนที่พนักงานที่ถูกซื้อให้ผู้จัดการใหม่ต่ำกว่าผู้จัดการเดิมมาก ช่วงคู่กันช่วยส่งต่อภาษาเฉพาะของทีม วิธีนำที่ควรเปลี่ยนตามช่วงของธุรกิจอยู่ใน[สไตล์ผู้นำแต่ละช่วงธุรกิจ ความสำเร็จที่บอกว่าถึงเวลาเปลี่ยน](https://phygital.co.th/insights/leadership-style-by-business-stage)

### ควรประเมินผลงานพนักงานจากฝั่งที่ถูกซื้อเมื่อไร

ไม่ควรประเมินในช่วงแรกหลังรวมด้วยเกณฑ์ความเร็วเพียงอย่างเดียว เพราะงานของคนใหม่ยากกว่าจริงในช่วงที่ภาษายังไม่ตรงกัน ตามที่ทั้งทีมเดิมในการทดลองยอมรับ ควรกำหนดรอบประเมินแรกหลังจากทีมมีคู่มือคำเรียกร่วมและใช้มาระยะหนึ่งแล้ว

### คนเก่งจากฝั่งที่ถูกซื้อลาออกเร็ว มีวิธีลดไหม

สิ่งที่ผู้บริหารควบคุมได้คือความชัดเจนเรื่องตำแหน่ง รายได้ และวันที่จะรู้คำตอบ การมอบเงินรักษาตัวให้คนสำคัญแลกกับการอยู่ครบระยะที่กำหนดเป็นอีกทางหนึ่ง แต่ไม่ได้แก้ปัญหาที่ต้นเหตุ ถ้าคนเหล่านั้นยังถูกประเมินว่าฝีมือตกในช่วงที่ภาษายังไม่ตรงกัน

### ถ้าผู้ซื้อเป็นบริษัทใหญ่และผู้ขายเป็นกิจการครอบครัว ต้องระวังอะไรเพิ่ม

ให้ดูสองจุดก่อน คืออำนาจอนุมัติและความสัมพันธ์ส่วนตัวกับลูกค้า ถ้าเดิมเจ้าของตัดสินเรื่องของลูกค้าได้ในโทรศัพท์สายเดียว การเปลี่ยนเป็นตารางอำนาจทันทีอาจทำให้ลูกค้าเดิมรู้สึกว่าบริการช้าลง ควรเปลี่ยนเป็นขั้นและบอกลูกค้ารายสำคัญล่วงหน้า

## หลังรวมสองทีม ลูกค้าเห็นความต่างก่อนผู้บริหาร เมื่อเอกสารสองฉบับเรียกสินค้าตัวเดียวกันคนละชื่อ

PHYGITAL AGENCY ตรวจทานเอกสารและข้อความถึงลูกค้าของทั้งสองทีม แล้วทำคู่มือคำเรียกและโทนภาษาร่วมให้ใช้ตั้งแต่สัปดาห์แรกหลังวันโอน

- [นัดประชุมผ่าน Google Meet](https://calendar.app.google/DotQdE7Ca8LZG6Us5)
- [เพิ่มเพื่อนใน LINE](https://lin.ee/J8Qq8Do)