# สไตล์ผู้นำแต่ละช่วงธุรกิจ ความสำเร็จที่บอกว่าถึงเวลาเปลี่ยน

> ที่มา: https://phygital.co.th/insights/leadership-style-by-business-stage · เผยแพร่ 22 เมษายน 2569 · อ่าน 12 นาที · โดย PARANATH PANARATANA

งานวิจัยบริษัทอินเทอร์เน็ต 202 แห่งพบว่าผู้ก่อตั้งมีโอกาสถูกเปลี่ยนตัวสูงขึ้นหลังสินค้าเสร็จและหลังระดมทุนแต่ละรอบ ใช้หมุดหมายนี้อ่านว่าสไตล์ผู้นำต้องเปลี่ยนเมื่อไร

## Key Takeaways

- **หมุดหมายที่บริษัททำสำเร็จคือจุดที่วิธีนำแบบเดิมเริ่มหมดอายุ** — งานของ Noam Wasserman ที่ติดตามบริษัทอินเทอร์เน็ต 202 แห่งพบว่าโอกาสที่ผู้ก่อตั้งจะถูกเปลี่ยนตัวจากตำแหน่ง CEO สูงขึ้นหลังพัฒนาสินค้าเสร็จ และหลังระดมทุนจากนักลงทุนภายนอกแต่ละรอบ
- **สไตล์ผู้นำอ่านได้จากเวลาในหนึ่งสัปดาห์** — แยกชั่วโมงเป็นสามกอง คือลงมือทำงานเอง ตัดสินเรื่องที่คนอื่นเสนอ และสร้างคนที่ตัดสินแทนได้ สัดส่วนของสามกองที่ไม่ตรงกับช่วงธุรกิจทำให้งานของทีมค้างก่อนตัวเลขในงบจะขยับ
- **เปลี่ยนวิธีนำทีละประเภทงาน ไม่ใช่ทั้งองค์กรในวันเดียว** — เขียนเกณฑ์หน้าเดียว ให้คนรับไปตัดสินแล้วรายงานย้อนหลังหนึ่งเดือน แล้วจึงย้ายไปประเภทถัดไป

ผู้ก่อตั้งส่วนใหญ่คิดว่าจังหวะเปลี่ยนวิธีนำมาถึงตอนธุรกิจมีปัญหา ข้อมูลจากงานวิจัยชิ้นหนึ่งชี้ไปอีกทาง จังหวะนั้นมาถึงตอนที่บริษัททำหมุดหมายสำคัญได้สำเร็จ เช่น สินค้าตัวแรกพร้อมขาย หรือเงินจากนักลงทุนรอบใหม่เข้าบัญชี เพราะงานที่บริษัทต้องการหลังหมุดหมายนั้นเปลี่ยนไป ส่วนตารางงานของผู้นำยังเหมือนวันก่อน

คำที่ทีมใช้เวลาเดินเข้ามาหาผู้ก่อตั้งบอกช่วงของธุรกิจได้ตรงกว่าตัวเลขรายได้ ช่วงแรกคือ "ช่วยทำ" ช่วงถัดมาคือ "ช่วยตัดสิน" และช่วงที่สามคือ "ช่วยอธิบายว่าทำไม" แต่ละคำบอกว่าทีมยังทำอะไรเองไม่ได้ในตอนนั้น บทนี้ใช้สองอย่างนี้คู่กัน คือหมุดหมายของบริษัทกับเวลาของผู้นำ เพื่ออ่านว่าสไตล์ที่ใช้อยู่ยังตรงกับช่วงที่ธุรกิจอยู่จริงหรือไม่

## สไตล์ผู้นำอ่านจากเวลาในหนึ่งสัปดาห์

สไตล์ผู้นำในบทนี้หมายถึงรูปแบบการใช้เวลาและอำนาจของผู้บริหารในหนึ่งสัปดาห์ ไม่ได้หมายถึงบุคลิกหรือวิธีพูด บุคลิกเปลี่ยนยากและวัดลำบาก ส่วนตารางเวลาเปลี่ยนได้ในสัปดาห์ถัดไปและตรวจย้อนหลังได้จากปฏิทินที่มีอยู่แล้ว

วิธีตรวจคือเปิดปฏิทินสี่สัปดาห์ล่าสุด แล้วแบ่งทุกช่วงเวลาลงสามกอง

| กอง      | นับอะไร                                                   | ตัวอย่างในปฏิทิน                                      |
| -------- | ---------------------------------------------------------- | ------------------------------------------------------- |
| ลงมือทำ | เวลาที่ทำงานส่งมอบลูกค้าเอง                          | ออกแบบงาน เข้าไซต์งาน ปิดการขายเอง                |
| ตัดสิน   | เวลาที่อนุมัติเรื่องที่คนอื่นเตรียมมา              | ประชุมอนุมัติ ตอบแชตขอความเห็น                     |
| สร้างคน | เวลาที่สอน ทบทวน หรือเขียนเกณฑ์ให้คนอื่นตัดสินแทน | ประชุมหนึ่งต่อหนึ่ง เขียนคู่มือ ทบทวนงานย้อนหลัง |

ถ้าสัดส่วนสามกองไม่ตรงกับช่วงที่ธุรกิจอยู่ งานของทีมจะเริ่มค้างก่อนที่งบการเงินจะแสดงอะไร ผู้ก่อตั้งที่จัดวันทั้งวันไว้ลงมือทำในช่วงที่ทีมต้องการคนตัดสิน จะเห็นงานของตัวเองเดินดี แต่งานของคนอื่นรอเป็นแถว

### **สไตล์ผู้นำแบบไหนเหมาะกับ SME ไทยที่สุด**

ไม่มีแบบเดียวที่ใช้ได้ตลอดอายุกิจการ สิ่งที่ตัดสินคือช่วงของธุรกิจและงานที่ยังไม่มีใครทำแทนได้ กิจการที่ยังหาสูตรทำเงินไม่เจอต้องการผู้นำที่ตัดสินเร็วด้วยข้อมูลน้อยและลงไปแก้ปัญหาเอง กิจการที่มีลูกค้าประจำและทีมหลายคนต้องการผู้นำที่ทำให้คนอื่นตัดสินได้โดยไม่ต้องรอ เกณฑ์เลือกจึงอยู่ที่สถานการณ์ของบริษัท ไม่ได้อยู่ที่ความถนัดของผู้บริหารคนนั้น

## งาน 202 บริษัทพบอะไรเรื่องจังหวะเปลี่ยนผู้นำ

[Noam Wasserman ตีพิมพ์งานวิจัยใน Organization Science ปี 2003](https://doi.org/10.1287/orsc.14.2.149.14995) เรื่องการเปลี่ยนตัวผู้ก่อตั้งที่เป็น CEO โดยเริ่มจากการเก็บข้อมูลภาคสนาม แล้วทดสอบกับประวัติการเปลี่ยนตัวผู้บริหารของบริษัทอินเทอร์เน็ต 202 แห่ง บทคัดย่อระบุเหตุการณ์สองแบบที่ทำให้โอกาสเปลี่ยนตัวผู้ก่อตั้งสูงขึ้นอย่างชัดเจน แบบแรกคือการพัฒนาสินค้าเสร็จ แบบที่สองคือการระดมทุนจากนักลงทุนภายนอกแต่ละรอบ ผู้เขียนเรียกผลนี้ว่า "ความย้อนแย้งของความสำเร็จ" เพราะผู้ก่อตั้งที่พาบริษัทผ่านหมุดหมายได้ กลับเพิ่มโอกาสที่ตัวเองจะถูกแทนที่

บทคัดย่อยังบอกลักษณะของการเปลี่ยนตัวครั้งแรกไว้สามข้อ ผู้ก่อตั้งผูกพันกับบริษัทมากและถือหุ้นมาก จึงมีอำนาจควบคุมสูงกว่าผู้บริหารที่มารับช่วงรุ่นหลัง ผู้ก่อตั้งจำนวนมากยังอยู่ในบริษัทต่อหลังมีคนอื่นมาบริหาร และผู้รับช่วงในช่วงแรกของบริษัทเกือบทั้งหมดมาจากภายนอก

### **ทำไมหมุดหมายที่สำเร็จจึงเร่งการเปลี่ยน**

บทคัดย่อไม่ได้ให้เหตุผลรายบริษัท การอ่านต่อไปนี้เป็นการตีความของบทนี้ เมื่อสินค้าพร้อมขาย งานที่บริษัทต้องการเปลี่ยนจากการสร้างของเป็นการขาย ส่งมอบ และดูแลลูกค้าจำนวนมากขึ้น เมื่อเงินจากนักลงทุนภายนอกเข้ามา บริษัทมีผู้ถือหุ้นที่คาดหวังการเติบโตตามแผนและมีสิทธิร่วมตัดสิน ทั้งสองเหตุการณ์ทำให้งานของผู้นำเปลี่ยน คำถามที่ผู้ก่อตั้งควรถามตัวเองหลังหมุดหมายจึงไม่ใช่ "ยังเก่งพอไหม" แต่เป็น "เวลาในสัปดาห์ของฉันเปลี่ยนตามงานใหม่หรือยัง"

### **ผู้ก่อตั้งต้องออกจากบริษัทเมื่อมี CEO คนใหม่ไหม**

ไม่จำเป็น บทคัดย่อระบุว่าผู้ก่อตั้งจำนวนมากยังอยู่ในบริษัทหลังมีผู้รับช่วงเข้ามาบริหาร บทบาทที่เหลือขึ้นกับว่าผู้ก่อตั้งถนัดงานไหนของช่วงถัดไป บางคนย้ายไปดูทิศทางสินค้า บางคนดูลูกค้ารายใหญ่ เงื่อนไขที่ต้องตกลงให้ชัดคือสิทธิ์ตัดสินใจของแต่ละคน ถ้าตำแหน่งเปลี่ยนแต่ทุกเรื่องยังเดินกลับไปหาผู้ก่อตั้ง บริษัทจะมีผู้บริหารสองคนที่ทีมต้องขออนุมัติซ้ำ

## สี่ช่วงธุรกิจ กับหมุดหมายที่ปิดแต่ละช่วง

การแบ่งสี่ช่วงนี้เป็นกรอบคิดของบท ไม่ได้มาจากงานวิจัยข้างต้น จุดที่เชื่อมกันคือหมุดหมายที่ปิดแต่ละช่วงเป็นสัญญาณให้ตรวจเวลาของผู้นำใหม่

| ช่วง       | หมุดหมายที่ปิดช่วงนี้                         | กองเวลาที่ผู้นำควรให้มากที่สุด        |
| ---------- | -------------------------------------------------- | -------------------------------------------- |
| หาโมเดล   | สินค้าหรือบริการตัวแรกขายซ้ำได้             | ลงมือทำและตัดสินเร็วด้วยข้อมูลน้อย    |
| ทำซ้ำได้ | วิธีทำงานถูกเขียนจนคนอื่นทำตามได้         | ถอดวิธีทำงานเป็นขั้นตอน                 |
| ขยาย       | มีหัวหน้าที่วางมาตรฐานแทนได้ครบทุกสายงาน | สร้างคนและกำหนดขอบเขตอำนาจ              |
| มั่นคง     | สายงานหลายสายแข่งกันขอทรัพยากรชุดเดียวกัน | จัดสรรเงินกับคนและกำหนดทิศทางระยะยาว |

### **ช่วงไหนที่ผู้ก่อตั้งเปลี่ยนตัวเองได้ยากที่สุด**

รอยต่อระหว่างช่วงทำซ้ำได้กับช่วงขยาย ทักษะที่ต้องลดการใช้ในช่วงนี้เป็นทักษะเดียวกับที่พาบริษัทรอดมาถึงจุดนี้ ผู้ก่อตั้งที่เก่งงานหน้างานจนลูกค้าติดใจต้องถอยจากงานที่ทำได้ดีที่สุด ไปทำงานที่ยังไม่ถนัด คือสอนคนอื่นให้ทำแทน ความยากอยู่ที่การยอมให้คุณภาพลดลงชั่วคราวเพื่อแลกกับกำลังคนที่มากขึ้นถาวร โครงสร้างที่รองรับช่วงนี้อธิบายไว้ในบทเรื่ององค์กรแบบแบน ซึ่งลิงก์ไว้ท้ายบท

## สัญญาณสามอย่างที่บอกว่าถึงเวลาเปลี่ยนวิธีนำ

นอกจากหมุดหมายของบริษัท ยังมีสัญญาณที่อ่านได้จากงานประจำวันอีกสามอย่าง

1. **ประเภทคำถามที่เข้ามาถึงโต๊ะ** นับคำถามในหนึ่งสัปดาห์แล้วแยกดูว่ามีกี่ข้อที่ต้องใช้ข้อมูลซึ่งมีแต่ผู้บริหารรู้ และกี่ข้อที่คนถามตอบเองได้แต่อยากได้คำยืนยัน ถ้าจำนวนแบบหลังเพิ่มทุกเดือน แปลว่าเกณฑ์ที่เขียนไว้ยังไม่พอ หรือคนยังไม่มั่นใจว่าตัดสินเองแล้วจะไม่ถูกตำหนิย้อนหลัง
2. **เวลาที่คนเข้าใหม่ใช้ก่อนทำงานได้เต็มที่** ถ้าตัวเลขนี้ยาวขึ้นขณะที่ความยากของงานเท่าเดิม ความรู้เรื่องวิธีทำงานยังไม่ถูกย้ายออกจากหัวคนเก่า
3. **เรื่องเดิมที่ผู้บริหารต้องเข้าไปแก้ซ้ำ** เรื่องเดียวกันที่กลับมาหลายครั้งในไม่กี่เดือนบอกว่าที่ผ่านมาเป็นการแก้เฉพาะครั้ง สิ่งที่ยังขาดคือเกณฑ์ถาวรที่ทีมใช้เองได้

### **หายไปห้าวันทำการ ใช้ตรวจสไตล์ได้อย่างไร**

แจ้งทีมล่วงหน้าหนึ่งสัปดาห์ว่าจะไม่ตอบแชตและไม่อนุมัติทางโทรศัพท์ห้าวันทำการ พร้อมระบุผู้รับผิดชอบแทนเป็นเรื่อง ๆ เมื่อกลับมาให้แยกงานที่เกิดขึ้นเป็นสามแบบ งานที่หยุดรอจนกลับมาชี้ว่าอำนาจยังไม่ถูกมอบ งานที่เดินต่อแต่ไปคนละทางชี้ว่ามอบอำนาจแล้วแต่เกณฑ์ยังอยู่ในหัวคนเดียว งานที่เดินต่อและได้ผลเท่าเดิมคือส่วนที่ย้ายสำเร็จแล้ว สัดส่วนของสามแบบบอกว่าต้องเริ่มแก้ตรงไหนก่อน

## เปลี่ยนทีละประเภทงานให้องค์กรตามทัน

การประกาศว่าจากนี้ทุกคนตัดสินใจเองได้แล้วถอยออกจากทุกเรื่องในสัปดาห์เดียว ทำให้ทีมที่ไม่เคยได้เกณฑ์ต้องเดา และเมื่อผลออกมาไม่ดี ทั้งสองฝ่ายเสียความไว้ใจไปโดยไม่ได้อะไรกลับมา วิธีที่องค์กรรับไหวคือย้ายสิทธิ์ตัดสินออกจากโต๊ะตัวเองทีละประเภทงาน เริ่มจากประเภทที่เกิดถี่ที่สุดและเสียหายน้อยที่สุดเมื่อตัดสินผิด

1. **เขียนเกณฑ์ของประเภทงานนั้นให้จบในหน้าเดียว** พร้อมวงเงินหรือขอบเขตที่ชัด
2. **ให้คนที่รับไปตัดสินเองแล้วรายงานผลย้อนหลังทุกสัปดาห์** เป็นเวลาหนึ่งเดือน
3. **เลิกรายงานย้อนหลังเมื่อผลนิ่ง** แล้วย้ายไปประเภทงานถัดไป

การทำทีละประเภททำให้ทั้งสองฝ่ายเห็นผลเร็วพอที่จะเชื่อว่าได้ผล และผู้บริหารได้เวลาคืนมาเป็นก้อนที่ใช้กับงานของช่วงถัดไปได้จริง

## งาน 202 บริษัทบอกได้แค่ไหน

งานของ Wasserman เป็นหลักฐานที่ดีเรื่องจังหวะ แต่มีขอบเขตที่ต้องรู้ก่อนนำมาใช้กับกิจการไทย

1. **กลุ่มตัวอย่างเป็นบริษัทอินเทอร์เน็ต** ที่ระดมทุนจากนักลงทุนภายนอก กิจการครอบครัวหรือกิจการที่ไม่รับเงินนักลงทุนไม่มีเหตุการณ์ระดมทุนรอบใหม่ให้วัด
2. **บทนี้อ่านจากบทคัดย่อ** ซึ่งไม่ได้ให้ตัวเลขอัตราการเปลี่ยนตัวหรือขนาดของผล จึงไม่มีตัวเลขเปอร์เซ็นต์ในบทนี้
3. **งานวัดการเปลี่ยนตัวคน ไม่ได้วัดการเปลี่ยนสไตล์** การใช้ผลนี้เป็นสัญญาณให้ผู้ก่อตั้งปรับวิธีทำงานของตัวเองเป็นการตีความของบท
4. **สี่ช่วงธุรกิจเป็นกรอบคิด** ไม่ได้ผ่านการทดสอบในงานวิจัยชิ้นนี้

## ตรวจสไตล์ของตัวเองภายในเดือนนี้

สี่ขั้นนี้ใช้ปฏิทินและบันทึกงานที่มีอยู่แล้ว ไม่ต้องรอหมุดหมายถัดไป

1. **แบ่งเวลาสี่สัปดาห์ล่าสุดลงสามกอง** แล้ววงกองที่ใหญ่ที่สุด
2. **จดหมุดหมายล่าสุดที่บริษัทผ่านมา** และหมุดหมายถัดไปที่คาดว่าจะถึง
3. **เทียบกองเวลาที่ใหญ่ที่สุดกับตารางสี่ช่วง** ถ้าไม่ตรง ให้เลือกประเภทงานที่เกิดถี่ที่สุดหนึ่งประเภท
4. **เขียนเกณฑ์ของประเภทนั้นให้จบในหน้าเดียวภายในสัปดาห์** แล้วเริ่มขั้นแรกของการเปลี่ยนทีละประเภท

ผังที่ผู้นำใช้แบ่งงานกำหนดว่าเรื่องไหนจบได้ที่ใคร ภาพรวมของผังแต่ละแบบอยู่ใน[โครงสร้างองค์กรคืออะไร ทำไมงานออกมาหน้าตาเหมือนผังองค์กร](https://phygital.co.th/insights/organizational-structure-guide-for-ceo) ส่วนช่วงรอยต่อที่ผู้ก่อตั้งต้องถอยจากหน้างานเล่าผ่านการทดลองจริงใน[Flat Structure คืออะไร ตอนที่ Google ทดลองไม่มีผู้จัดการ](https://phygital.co.th/insights/flat-organizational-structure) บริษัทที่หมุดหมายถัดไปคือการระดมทุน อ่านลำดับรอบได้จาก[Startup Funding Stages Pre-Seed ถึง Series C กับสูตร SAFE](https://phygital.co.th/insights/startup-funding-stages-preseed-to-series-c) งานชิ้นแรกที่ผู้ก่อตั้งส่งต่อให้คนอื่นเริ่มจากพนักงานคนแรก เรื่องนี้อยู่ใน[จ้างพนักงานคนแรก สัญญาทดลองงานตามมาตรา 17 กับวันที่ 120](https://phygital.co.th/insights/hiring-first-employee-thailand) ส่วนแผนที่ของหมวดผู้บริหารทั้งเก้าเรื่องอยู่ใน[ความรู้บริหารจัดการ 9 หมวดที่ CEO ต้องรู้ ผลิตภาพขึ้น 17%](https://phygital.co.th/insights/ceo-business-management-knowledge-guide)

## สรุป

หมุดหมายสองแบบ คือพัฒนาสินค้าเสร็จกับระดมทุนจากนักลงทุนภายนอกแต่ละรอบ เป็นเหตุการณ์ที่งานของ Wasserman พบว่าเพิ่มโอกาสเปลี่ยนตัวผู้ก่อตั้งจากตำแหน่ง CEO ในบริษัทอินเทอร์เน็ต 202 แห่ง บทนี้อ่านผลนั้นเป็นสัญญาณให้ผู้ก่อตั้งตรวจเวลาของตัวเองหลังทุกหมุดหมาย โดยแบ่งเป็นสามกอง ลงมือทำ ตัดสิน และสร้างคน แล้วเทียบกับช่วงของธุรกิจ ถ้าไม่ตรง ให้ย้ายสิทธิ์ตัดสินออกทีละประเภทงานด้วยเกณฑ์หน้าเดียว ก่อนสถานการณ์จะบังคับให้เปลี่ยนทั้งหมดพร้อมกัน

## คำถามที่พบบ่อย (FAQ)

### ไม่อยากเป็น CEO ต่อแล้ว ควรเริ่มส่งต่องานจากตรงไหน

เริ่มจากแยกให้ออกว่างานไหนของตำแหน่ง CEO ที่ไม่อยากทำ และงานไหนที่ยังอยากเก็บไว้ แล้วเขียนเป็นรายการสิทธิ์ตัดสินใจทีละเรื่อง ก่อนหาคนมารับ ผู้รับช่วงจะได้รู้ว่ารับอะไรไปบ้าง และผู้ก่อตั้งรู้ว่าตัวเองยังมีสิทธิ์เรื่องไหน ถ้าข้ามขั้นนี้ไป ตำแหน่งใหม่จะได้คนมานั่งแต่เรื่องต่าง ๆ ยังไหลกลับมาที่ผู้ก่อตั้ง

### กิจการครอบครัวที่รุ่นสองเข้ามารับช่วงควรเริ่มจากตรงไหน

เริ่มจากตกลงกันว่ากิจการอยู่ช่วงไหน ถ้ารุ่นสองเข้ามาในช่วงที่บริษัทต้องการงานคนละแบบกับที่รุ่นหนึ่งทำมาตลอด ข้อถกเถียงจะเกิดได้จากทั้งสองฝ่ายพูดถูกคนละช่วงเวลา รุ่นหนึ่งอ้างวิธีที่ได้ผลตอนสร้างกิจการ รุ่นสองเสนอวิธีที่ช่วงขยายต้องการ การตกลงเรื่องช่วงก่อนจึงลดข้อถกเถียงได้มากกว่าการเถียงว่าวิธีไหนดีกว่า

### ถอยจากงานหน้างานแล้วคุณภาพตก ควรทำอย่างไร

เขียนเกณฑ์คุณภาพขั้นต่ำก่อนถอย แล้วยอมรับว่าช่วงแรกผลงานจะต่ำกว่าตอนที่ทำเอง สิ่งที่ต้องดูคือทิศทาง ถ้าคุณภาพขยับเข้าหาเกณฑ์ทุกเดือน แปลว่าไปถูกทาง ถ้านิ่งอยู่ที่เดิมหลายเดือน ให้กลับไปอ่านเกณฑ์ที่เขียนไว้ว่าคนทำตามได้โดยไม่ต้องตีความหรือยัง

### กลับไปลงมือเองชั่วคราวช่วงวิกฤตถือว่าถอยหลังไหม

ไม่ถือ ช่วงที่ต้องตัดสินใจเร็วและข้อมูลเปลี่ยนรายวัน การกลับไปดูหน้างานเองชั่วคราวเป็นทางเลือกที่มีเหตุผล สิ่งที่ต้องทำคือประกาศวันสิ้นสุดให้ทีมรู้ตั้งแต่วันแรก และประกาศว่าเรื่องไหนจะกลับไปอยู่กับใครเมื่อถึงวันนั้น ไม่อย่างนั้นสภาพชั่วคราวจะค่อย ๆ กลายเป็นวิธีทำงานถาวรโดยไม่มีใครตัดสินใจ

### จะรู้ได้อย่างไรว่าถอยเร็วเกินไป

ดูจำนวนงานที่เดินต่อแล้วต้องย้อนกลับมาแก้ ถ้าหลังมอบอำนาจแล้วงานกลุ่มนี้เพิ่มขึ้นชัดเจน แปลว่าเกณฑ์และการเตรียมคนยังตามไม่ทันจังหวะที่ถอย ทางแก้คือดึงกลับเฉพาะประเภทงานที่มีปัญหา แล้วเขียนเกณฑ์ให้ละเอียดขึ้นก่อนมอบอีกครั้ง ไม่ต้องดึงทุกเรื่องกลับมาพร้อมกัน

## ลูกค้ายังขอคุยกับคุณคนเดียวอยู่ไหม

PHYGITAL AGENCY วางแผนคอนเทนต์ให้ทีมของคุณเป็นคนเล่าเรื่องสินค้าและวิธีทำงานของบริษัท ลูกค้าจะรู้จักบริษัทจากหลายเสียง ไม่ใช่จากผู้ก่อตั้งคนเดียว

- [นัดประชุมผ่าน Google Meet](https://calendar.app.google/DotQdE7Ca8LZG6Us5)
- [เพิ่มเพื่อนใน LINE](https://lin.ee/J8Qq8Do)