# Functional Structure คืออะไร ผู้รายงาน CEO ที่เพิ่มสองเท่า

> ที่มา: https://phygital.co.th/insights/functional-organizational-structure · เผยแพร่ 30 มีนาคม 2569 · อ่าน 11 นาที · โดย PARANATH PANARATANA

Functional Structure หรือโครงสร้างองค์กรตามหน้าที่คืออะไร เหมาะกับธุรกิจขนาดไหน และทำไมบริษัทใหญ่ในสหรัฐฯ มีหัวหน้าสายงานรายงาน CEO ตรงมากขึ้นตั้งแต่ทศวรรษ 1980

## Key Takeaways

- **Functional Structure หรือโครงสร้างองค์กรตามหน้าที่ จัดคนที่ทำงานประเภทเดียวกันไว้ในสายเดียว เช่น ขาย ผลิต บัญชี** — แต่ละสายมีหัวหน้าคนเดียว ได้ความเชี่ยวชาญลึก แต่งานที่ต้องผ่านหลายสายเสียเวลาที่รอยต่อ
- **Guadalupe, Li และ Wulf พบว่าตั้งแต่กลางทศวรรษ 1980 จำนวนผู้บริหารที่รายงาน CEO ตรงในบริษัทใหญ่ของสหรัฐฯ เพิ่มเป็นสองเท่า** — ส่วนที่เพิ่มส่วนใหญ่เป็นหัวหน้าสายงาน เช่น การตลาด วิจัยพัฒนา การเงิน และบุคคล งานนี้ตั้งชื่อการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวว่า functional centralization
- **กิจการสายธุรกิจเดียวที่ขายให้ลูกค้ากลุ่มเดียวได้ประโยชน์จากแบบนี้มากที่สุด** — และควรเริ่มจากจำนวนสายงานน้อยที่สุดเท่าที่งานยังเดินได้ แล้ววัดเวลาที่งานรออยู่ระหว่างฝ่าย

โครงสร้างตามหน้าที่เป็นแบบที่กิจการไทยจำนวนมากใช้อยู่โดยไม่ได้เรียกชื่อ เมื่อเจ้าของจ้างพนักงานขายคนแรก แล้วจ้างคนทำบัญชี แล้วตั้งหัวหน้าฝ่ายผลิต กิจการก็แบ่งตามหน้าที่ไปแล้วโดยอัตโนมัติ แบบนี้เป็นฐานที่แบบอื่นทั้งหมดต่อยอดออกไป

บทนี้อธิบายว่าโครงสร้างตามหน้าที่ให้อะไร เสียอะไรที่รอยต่อระหว่างฝ่าย และทำไมบริษัทใหญ่จำนวนมากดึงหัวหน้าสายงานขึ้นไปอยู่ในทีมบริหารสูงสุดมากขึ้น แทนที่จะให้หัวหน้าสายธุรกิจเป็นคนประสานงานแทน

## Functional Structure คืออะไร

Functional Structure คือโครงสร้างที่ใช้ประเภทของงานเป็นเกณฑ์จัดกลุ่มคน คนขายอยู่ฝ่ายขาย คนผลิตอยู่ฝ่ายผลิต คนทำบัญชีอยู่ฝ่ายบัญชี หัวหน้าแต่ละฝ่ายเป็นผู้บังคับบัญชาคนเดียวของทุกคนในฝ่าย และหัวหน้าฝ่ายทุกคนรายงานผู้บริหารสูงสุด

สิ่งที่ได้ทันทีคือทุกคนรู้ว่าต้องรายงานใคร ความรู้เฉพาะทางสะสมอยู่ในฝ่าย คนใหม่เรียนจากคนเก่าในงานประเภทเดียวกัน และหัวหน้าที่เข้าใจเนื้องานจริงเป็นคนรักษามาตรฐาน ภาพรวมของแบบนี้เทียบกับอีกสามแบบอยู่ในตารางของบทแม่ของชุด

### **โครงสร้างตามหน้าที่กับสายบังคับบัญชาเดียวเหมือนกันไหม**

ใกล้เคียงแต่ไม่เท่ากัน สายบังคับบัญชาเดียวหมายถึงพนักงานหนึ่งคนมีหัวหน้าคนเดียว ซึ่งโครงสร้างตามหน้าที่ยึดหลักนี้ ส่วนโครงสร้างตามหน้าที่ระบุเพิ่มว่าเกณฑ์จัดกลุ่มคือประเภทงาน กิจการที่แบ่งทีมตามจังหวัดแล้วให้แต่ละทีมมีหัวหน้าคนเดียว จึงเป็นสายบังคับบัญชาเดียวที่แบ่งตามพื้นที่ ไม่ได้แบ่งตามหน้าที่

## งานหนึ่งชิ้นเดินผ่านสายงานอย่างไร

คำสั่งซื้อหนึ่งรายการในกิจการที่แบ่งตามหน้าที่มักเดินจากฝ่ายขายไปฝ่ายผลิต แล้วไปฝ่ายจัดส่ง และจบที่ฝ่ายบัญชี แต่ละฝ่ายมีคิวงานของตัวเองที่เรียงตามเป้าของฝ่าย ไม่ได้เรียงตามความเร่งของลูกค้ารายใดรายหนึ่ง งานจึงรอที่รอยต่อทุกครั้งที่เปลี่ยนมือ

ต้นทุนของรอยต่อมีสามแบบ ข้อมูลตกหล่นระหว่างส่งมอบ งานถูกส่งกลับเพราะข้อมูลไม่ครบ และเวลาที่งานรอคิวของฝ่ายถัดไป ยิ่งงานต้องผ่านหลายฝ่าย เวลารวมยิ่งยาว แม้เวลาลงมือทำของแต่ละฝ่ายจะเท่าเดิม

| จุดในเส้นทาง | สิ่งที่เกิดขึ้นบ่อย            | ใครเห็นก่อน |
| --------------- | ---------------------------------- | ------------- |
| ขาย → ผลิต      | สเปกที่ตกลงกับลูกค้าไม่ครบ   | ฝ่ายผลิต     |
| ผลิต → จัดส่ง  | งานเสร็จแต่รอรอบรถ            | ลูกค้า        |
| จัดส่ง → บัญชี | เอกสารส่งของไม่ตรงใบสั่งซื้อ | ฝ่ายบัญชี    |
| บัญชี → ลูกค้า  | ใบแจ้งหนี้ต้องแก้              | ลูกค้า        |

## หัวหน้าสายงานที่ขยับเข้าใกล้ CEO

[Maria Guadalupe, Hongyi Li และ Julie Wulf](https://www.nber.org/papers/w17846) เผยแพร่งานวิจัย "Who Lives in the C-Suite? Organizational Structure and the Division of Labor in Top Management" เป็น NBER Working Paper 17846 เดือนกุมภาพันธ์ 2012 (พ.ศ. 2555) โดยใช้ข้อมูลตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงของบริษัทใหญ่ในสหรัฐฯ ต่อเนื่องหลายปี

ผลหลักคือโครงสร้างทีมบริหารสูงสุดเปลี่ยนไปมากตั้งแต่กลางทศวรรษ 1980 จำนวนผู้บริหารที่รายงาน CEO ตรงเพิ่มเป็นสองเท่า และส่วนที่เพิ่มส่วนใหญ่มาจากหัวหน้าสายงาน ไม่ได้มาจากผู้จัดการทั่วไปที่ดูแลสายธุรกิจ

| สิ่งที่ผู้วิจัยพบ                                                              | ความหมาย                                                            |
| ---------------------------------------------------------------------------------- | -------------------------------------------------------------------- |
| ผู้รายงาน CEO ตรงเพิ่มสองเท่า                                                  | ทีมบริหารสูงสุดกว้างขึ้น                                         |
| หัวหน้าสายงานใกล้สินค้า (การตลาด วิจัยพัฒนา) เพิ่มเมื่อบริษัทโฟกัสธุรกิจ | บริษัทที่ทำธุรกิจน้อยสายลงดึงงานสินค้ามาคุมที่ส่วนกลาง |
| หัวหน้าสายงานบริหาร (การเงิน กฎหมาย บุคคล) เพิ่มตามการลงทุนด้านไอที       | ระบบข้อมูลทำให้ส่วนกลางประสานทั้งบริษัทได้ง่ายขึ้น         |
| ค่าตอบแทนผู้จัดการทั่วไปลดลงเมื่อหัวหน้าสายงานเข้าทีมบริหาร           | งานย้ายจากผู้จัดการสายธุรกิจไปที่หัวหน้าสายงาน            |

### **functional centralization หมายถึงอะไร**

ผู้วิจัยใช้คำนี้เรียกการย้ายงานจากผู้จัดการทั่วไปที่ดูแลสายธุรกิจ ไปอยู่กับหัวหน้าสายงานที่สำนักงานใหญ่ ซึ่งประสานงานได้ทั้งบริษัท บริษัทใหญ่ที่เคยแบ่งตามสายธุรกิจจึงดึงลักษณะของโครงสร้างตามหน้าที่กลับมาไว้ที่ยอดองค์กร ผู้วิจัยเชื่อมผลนี้กับการโฟกัสธุรกิจและการลงทุนด้านไอที ซึ่งเปลี่ยนความคุ้มค่าของการประสานงานจากส่วนกลาง

### **ผลของบริษัทใหญ่ในสหรัฐฯ ใช้กับกิจการไทยได้แค่ไหน**

งานนี้ศึกษาทีมบริหารสูงสุดของบริษัทใหญ่ในสหรัฐฯ จึงบอกทิศทางของบริษัทกลุ่มนั้น ไม่ได้บอกว่ากิจการขนาดเล็กในไทยควรมีกี่ฝ่าย สิ่งที่ยกมาใช้ได้คือตรรกะ เมื่อกิจการทำธุรกิจน้อยสายลง และระบบข้อมูลทำให้ส่วนกลางเห็นงานทั้งหมด การให้หัวหน้าสายงานรายงานผู้บริหารตรงช่วยประสานได้เร็วกว่าการเพิ่มชั้นผู้จัดการกลาง

### **ทำไมบริษัทที่ลงทุนไอทีมากจึงมีหัวหน้าสายงานบริหารในทีมบริหารมากขึ้น**

งานของ Guadalupe และคณะพบว่าหัวหน้าสายงานการเงิน กฎหมาย และบุคคล เพิ่มขึ้นตามการลงทุนด้านไอที ผู้วิจัยอธิบายว่าการลงทุนนี้อาจเพิ่มผลตอบแทนของการประสานงานทั้งบริษัทจากส่วนกลาง เมื่อข้อมูลการเงินและข้อมูลพนักงานของทุกสายรวมอยู่ในระบบเดียว หัวหน้าสายงานที่สำนักงานใหญ่จึงเห็นภาพทั้งบริษัทและตัดสินแทนผู้จัดการแต่ละสายได้มากขึ้น กิจการขนาดเล็กที่เพิ่งย้ายบัญชีหรือเงินเดือนขึ้นระบบเดียว ควรทบทวนด้วยว่าเรื่องใดส่วนกลางตัดสินได้เองแล้ว

## ธุรกิจขนาดไหนเหมาะกับโครงสร้างตามหน้าที่

เกณฑ์ที่ใช้ได้จริงมีสองข้อ ข้อแรกคือจำนวนสายธุรกิจ กิจการที่ขายสินค้าหรือบริการหลักสายเดียวให้ลูกค้ากลุ่มเดียวได้ประโยชน์เต็มที่ เพราะทุกฝ่ายทำงานเพื่อเป้าเดียวกัน ไม่ต้องมีกลไกตัดสินว่าฝ่ายผลิตควรทำงานของสายไหนก่อน ข้อที่สองคือจำนวนคนต่อหัวหน้าหนึ่งคน ซึ่งควรนับจากของจริงในกิจการ ว่าหัวหน้าตามงานรายคนทันหรือไม่

### **สตาร์ทอัพควรใช้โครงสร้างตามหน้าที่ตั้งแต่แรกไหม**

ขึ้นกับว่าผลิตภัณฑ์นิ่งแล้วหรือยัง ถ้ายังทดลองโมเดลธุรกิจและทีมยังไม่ถึงสิบคน การแบ่งฝ่ายชัดเจนตั้งแต่แรกมักทำให้ปรับตัวช้า เพราะทุกการเปลี่ยนต้องข้ามฝ่าย เมื่อผลิตภัณฑ์เริ่มมีลูกค้าประจำและงานเริ่มซ้ำแบบเดิมทุกสัปดาห์ การตั้งสายงานช่วยให้รับคนเพิ่มได้เร็ว เพราะคนใหม่รู้ว่าอยู่สายไหนและเรียนงานจากใคร

### **ควรแยกทีมหน้าร้านกับทีมออนไลน์เป็นสองสายงานไหม**

การแยกทีมหน้าร้านกับทีมออนไลน์เป็นการแบ่งตามช่องทาง ซึ่งใกล้การแบ่งตามสายธุรกิจมากกว่าการแบ่งตามหน้าที่ ถ้าลูกค้าสองช่องทางเป็นคนกลุ่มเดียวกัน การแยกสองสายทำให้สต๊อก ราคา และคำตอบของพนักงานไม่ตรงกันได้ง่าย ทางที่ยังอยู่ในกรอบตามหน้าที่คือแบ่งตามงาน เช่น ฝ่ายขายดูลูกค้าทั้งสองช่องทาง ฝ่ายคลังดูสต๊อกรวม แล้ววัดว่าลูกค้าที่ข้ามช่องทางได้คำตอบเดียวกันหรือไม่

## ไซโลระหว่างแผนกและวิธีวัดต้นทุน

ไซโลเริ่มก่อตัวเมื่อแต่ละฝ่ายมีตัวชี้วัดของตัวเองที่ไม่เชื่อมกับฝ่ายอื่น ฝ่ายขายวัดยอด ฝ่ายผลิตวัดต้นทุนต่อหน่วย ฝ่ายบัญชีวัดวันเก็บเงิน ทั้งสามตัวถูกต้องในตัวเอง แต่เมื่อรวมกัน พนักงานขายรับงานที่ผลิตยากเพราะช่วยยอด และฝ่ายผลิตปฏิเสธงานเร่งเพราะดันต้นทุน ทั้งสองฝ่ายทำตามสิ่งที่ถูกวัดครบทุกข้อ

วิธีวัดต้นทุนที่ทำได้เร็วคือเทียบเวลาที่งานรอกับเวลาที่มีคนลงมือทำจริง งานที่ใช้เวลารวมห้าวันแต่ลงมือจริงหนึ่งวันครึ่ง มีสัดส่วนเวลารอราว 70% ตัวเลขนี้เทียบข้ามเดือนได้และไม่ต้องซื้อระบบใหม่

### **แก้ไซโลโดยไม่เปลี่ยนโครงสร้างได้ไหม**

ได้ในหลายกรณี ทางที่ถูกที่สุดคือเพิ่มตัวชี้วัดร่วมหนึ่งตัวที่ทุกฝ่ายรับผิดชอบเท่ากัน เช่น เวลารวมตั้งแต่รับคำสั่งซื้อจนส่งของ ตัวเลขนี้ไม่มีฝ่ายใดคุมได้คนเดียว ทุกฝ่ายจึงต้องคุยกันเองโดยไม่ต้องรอผู้บริหารสั่ง อีกวิธีคือกำหนดรายการข้อมูลขั้นต่ำที่ต้องแนบทุกครั้งที่ส่งงานข้ามฝ่าย ซึ่งลดงานที่ถูกส่งกลับได้โดยตรง

## เมื่อไรที่โครงสร้างตามหน้าที่เริ่มไม่พอ

มีสามจุดที่ควรเริ่มพิจารณาแบบอื่น จุดแรกคือเมื่อกิจการเปิดสายธุรกิจที่สองที่มีลูกค้าคนละกลุ่ม ทุกฝ่ายจะมีคิวงานสองชุดแข่งกัน และผู้บริหารกลายเป็นคนตัดสินลำดับทุกสัปดาห์ จุดที่สองคือเมื่อคนในสายงานเดียวมากจนหัวหน้าตามงานรายคนไม่ทัน จุดที่สามคือเมื่องานโครงการข้ามฝ่ายกลายเป็นงานประจำ

สามจุดนี้ยังไม่ใช่คำสั่งให้รื้อทันที ทางเลือกที่มีคือแบ่งตามสายธุรกิจเมื่อสายที่สองโตพอเลี้ยงทีมของตัวเอง หรือตั้งทีมโครงการข้ามสายเมื่องานข้ามฝ่ายเป็นเรื่องประจำ รายละเอียดของแต่ละทางอยู่ใน[Divisional Structure คืออะไร กำไรที่หายไปเมื่อคู่แข่งแยกตาม](https://phygital.co.th/insights/divisional-organizational-structure) [Matrix Structure คืออะไร โครงสร้างแมทริกซ์ที่มีหัวหน้าสองสาย](https://phygital.co.th/insights/matrix-organizational-structure) และ[Flat Structure คืออะไร ตอนที่ Google ทดลองไม่มีผู้จัดการ](https://phygital.co.th/insights/flat-organizational-structure) ส่วนตารางเทียบทั้งสี่แบบกับกฎของ Conway อยู่ที่[โครงสร้างองค์กรคืออะไร ทำไมงานออกมาหน้าตาเหมือนผังองค์กร](https://phygital.co.th/insights/organizational-structure-guide-for-ceo)

### **ตัวเลขใดบอกว่าถึงเวลาเปลี่ยนแบบ**

ตัวเลขที่เก็บไว้แล้วจากขั้นตอนวัดไซโลใช้ตอบคำถามนี้ได้ ถ้าสัดส่วนเวลารอสูงขึ้นติดกันหลายเดือนทั้งที่ปริมาณงานเท่าเดิม แปลว่ารอยต่อเพิ่มเร็วกว่าที่กติกาส่งงานจะแก้ได้ ถ้าผู้บริหารต้องตัดสินลำดับงานระหว่างสองสายธุรกิจทุกสัปดาห์ แปลว่ากิจการเริ่มต้องการหัวหน้าที่รับผิดชอบกำไรของแต่ละสาย สองสัญญาณนี้ชี้ไปคนละทาง สัญญาณแรกชี้ไปที่การเพิ่มผู้ประสานข้ามฝ่าย สัญญาณหลังชี้ไปที่การแบ่งตามสายธุรกิจ

## ตั้งสายงานให้น้อยที่สุดเท่าที่งานยังเดินได้

ผู้บริหารที่วางโครงสร้างตามหน้าที่ครั้งแรกมักตั้งฝ่ายมากเกินจำเป็น เพราะเทียบกับผังของกิจการที่ใหญ่กว่า ทางที่ได้ผลกว่าคือเริ่มจากสายงานน้อยที่สุด แล้วแตกเพิ่มเมื่อมีเหตุผลจากงานจริง

1. **เขียนงานที่ต้องทำทุกสัปดาห์** แล้วจัดกลุ่มตามประเภทงาน กลุ่มที่ได้คือสายงานตั้งต้น
2. **ตั้งหัวหน้าหนึ่งคนต่อสาย** และให้หัวหน้าทุกคนรายงานผู้บริหารตรง
3. **เขียนกติกาส่งงานข้ามฝ่ายหนึ่งหน้า** ระบุว่าแต่ละฝ่ายต้องส่งอะไรให้ฝ่ายถัดไป และอะไรที่ทำให้ส่งกลับได้
4. **วัดสัดส่วนเวลารอทุกเดือน** เทียบเวลาที่งานรอระหว่างฝ่ายกับเวลาที่ลงมือทำจริง
5. **แตกสายใหม่เมื่อหัวหน้าตามงานไม่ทัน** หรือเมื่อสายเดียวต้องรับงานสองมาตรฐานที่ใช้วิธีทำงานคนละชุด

## สรุป

Functional Structure คือโครงสร้างที่จัดคนตามประเภทงาน ได้ความเชี่ยวชาญลึกและสายบังคับบัญชาชัด แต่เสียเวลาที่รอยต่อระหว่างฝ่าย Guadalupe, Li และ Wulf พบว่าตั้งแต่กลางทศวรรษ 1980 บริษัทใหญ่ในสหรัฐฯ มีผู้รายงาน CEO ตรงเพิ่มสองเท่า ส่วนใหญ่เป็นหัวหน้าสายงาน แบบนี้เหมาะกับกิจการสายธุรกิจเดียวที่ขายให้ลูกค้ากลุ่มเดียว ผู้บริหารควรเริ่มจากสายงานน้อยที่สุด วัดสัดส่วนเวลารอทุกเดือน และแตกสายหรือเปลี่ยนแบบเมื่อมีสายธุรกิจที่สองหรือหัวหน้าตามงานไม่ทัน

## คำถามที่พบบ่อย (FAQ)

### บริษัทขนาดยี่สิบคนควรแบ่งเป็นกี่ฝ่าย

สามถึงสี่ฝ่ายมักพอ โดยยึดงานที่ต้องทำทุกวันจริง กิจการบริการจำนวนมากลงตัวที่ฝ่ายงานหลักที่สร้างรายได้ ฝ่ายขายและดูแลลูกค้า และฝ่ายสนับสนุนที่รวมบัญชีกับธุรการ การตั้งฝ่ายเกินความจำเป็นเพิ่มรอยต่อโดยไม่ได้ความเชี่ยวชาญเพิ่ม

### หัวหน้าฝ่ายควรมีอำนาจอนุมัติวงเงินเท่าไร

ไม่มีตัวเลขมาตรฐาน หลักที่ใช้ได้คือให้ครอบคลุมค่าใช้จ่ายที่ฝ่ายนั้นเบิกซ้ำในงานปกติ ถ้าหัวหน้าฝ่ายต้องขออนุมัติเรื่องเดิมทุกสัปดาห์ วงเงินต่ำเกินไปและกำลังสร้างคอขวดโดยไม่ได้คุมความเสี่ยงเพิ่ม ทบทวนปีละครั้งพร้อมงบประมาณ

### พนักงานคนหนึ่งอยู่สองฝ่ายพร้อมกันได้ไหม

ทำได้ในกิจการเล็กที่คนไม่พอ แต่ควรเขียนให้ชัดว่าเวลาแต่ละสัปดาห์แบ่งอย่างไรและใครประเมินผลงาน ปัญหาที่พบบ่อยคือทั้งสองฝ่ายนับพนักงานคนนั้นเป็นกำลังเต็มเวลา จึงวางแผนงานเกินกำลังจริง

### โครงสร้างตามหน้าที่ทำให้บริการลูกค้าแย่ลงจริงไหม

ไม่จำเป็น ความเสี่ยงอยู่ที่ไม่มีใครเป็นเจ้าของเรื่องของลูกค้าหนึ่งรายตลอดเส้นทาง วิธีลดความเสี่ยงคือกำหนดผู้รับผิดชอบต่อลูกค้าหนึ่งราย ให้ตามงานข้ามฝ่ายจนจบโดยไม่ต้องเปลี่ยนสายบังคับบัญชา

### เปลี่ยนจากโครงสร้างตามหน้าที่ไปแบบอื่นใช้เวลานานแค่ไหน

ผังและวงเงินอนุมัติประกาศได้ในไม่กี่สัปดาห์ ส่วนที่ใช้เวลาคือตัวชี้วัดและวิธีประเมินผล ซึ่งควรใช้ครบอย่างน้อยหนึ่งไตรมาสก่อนสรุปว่าโครงสร้างใหม่ทำงานหรือยัง ผังใหม่ที่ยังใช้ตัวชี้วัดชุดเดิมมักไม่เปลี่ยนพฤติกรรมของคน

## ลูกค้าที่ถามทางแชตแล้วมารับของที่ร้าน ต้องเล่าเรื่องเดิมให้พนักงานกี่คนฟัง

ทีม PHYGITAL AGENCY วางผู้รับผิดชอบคำถามลูกค้าหนึ่งคนต่อหนึ่งเรื่อง และวัดจำนวนทอดที่คำถามถูกส่งต่อทุกเดือน

- [นัดประชุมผ่าน Google Meet](https://calendar.app.google/DotQdE7Ca8LZG6Us5)
- [เพิ่มเพื่อนใน LINE](https://lin.ee/J8Qq8Do)