# Flat Structure คืออะไร ตอนที่ Google ทดลองไม่มีผู้จัดการ

> ที่มา: https://phygital.co.th/insights/flat-organizational-structure · เผยแพร่ 4 เมษายน 2569 · อ่าน 11 นาที · โดย PARANATH PANARATANA

Flat Structure คือองค์กรที่ตัดชั้นหัวหน้าให้เหลือน้อยที่สุด Google เคยยุบผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรมในปี 2545 แล้วถอยภายในไม่กี่เดือน บทนี้บอกสัญญาณที่ต้องเพิ่มชั้นแรก

## Key Takeaways

- **Flat Structure คือองค์กรที่มีชั้นบังคับบัญชาน้อยมาก** — ระหว่างคนทำงานกับผู้บริหารสูงสุดมีคนคั่นไม่เกินหนึ่งชั้น ข้อมูลจึงถึงคนตัดสินใจโดยไม่ถูกสรุปย่อหลายทอด
- **Google เคยทดลองยุบผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรมทั้งหมดในปี 2545 และถอยภายในไม่กี่เดือน** — ตามที่ David Garvin บันทึกไว้ใน Harvard Business Review เพราะพนักงานเดินไปถาม Larry Page ตรงทุกเรื่อง ตั้งแต่ใบเบิกค่าใช้จ่ายถึงความขัดแย้งระหว่างคน
- **สัญญาณที่บอกว่าต้องเพิ่มชั้นแรกคือคิวเรื่องที่ค้างรอผู้ก่อตั้ง** — ถ้าเรื่องค้างข้ามสัปดาห์เป็นประจำ ความแบนกลายเป็นคอขวด และหัวหน้าคนแรกต้องได้วงเงินตัดสินใจตั้งแต่วันแรก

องค์กรที่เลือกโครงสร้างแบบแบน (Flat Structure) ตัดชั้นผู้จัดการระดับกลางออก ให้คนทำงานคุยกับผู้ตัดสินใจได้เกือบตรง เรื่องที่เคยต้องผ่านสามลายเซ็นจึงเหลือลายเซ็นเดียว สตาร์ทอัพและธุรกิจครอบครัวไทยจำนวนมากทำงานแบบนี้โดยไม่เคยเรียกมันด้วยชื่อ

ตัวอย่างที่ถูกเล่าบ่อยที่สุดของการทดลองแบบแบนสุดทางมาจาก Google ในปี 2545 ผู้ก่อตั้งทั้งสองยุบตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรมทั้งหมด แล้วต้องถอยในเวลาไม่กี่เดือน เหตุผลที่ต้องถอยเป็นเรื่องธรรมดามาก และเป็นเรื่องเดียวกับที่ผู้ก่อตั้งกิจการขนาดยี่สิบคนเจอทุกวัน

## Flat Structure คืออะไร และต่างจากองค์กรไร้หัวหน้าอย่างไร

Flat Structure หมายถึงจำนวนชั้นน้อย ไม่ได้หมายถึงไม่มีคนรับผิดชอบ องค์กรแบบแบนส่วนใหญ่ยังมีคนตัดสินเรื่องงบประมาณ การรับคน และทิศทาง เพียงไม่มีชั้นผู้จัดการระดับกลางคั่นระหว่างคนทำงานกับคนตัดสิน ความเร็วของแบบนี้มาจากสองทาง ทางแรกคือจำนวนขั้นอนุมัติที่ลดลง ทางที่สองคือข้อมูลที่ถึงผู้ตัดสินใจยังมีรายละเอียดครบ เพราะไม่ถูกย่อหลายทอดระหว่างทาง

ส่วนแนวคิดที่ตัดตำแหน่งหัวหน้าออกทั้งหมดแล้วกระจายอำนาจไปที่บทบาทแทน เป็นรูปแบบเฉพาะอีกชุดหนึ่งที่ต้องออกแบบกติกาภายในเพิ่มอีกมาก การทดลองของ Google ในหัวข้อถัดไปอยู่ใกล้ปลายทางนี้ ภาพรวมว่าแบบแบนวางอยู่ตรงไหนเมื่อเทียบกับแบบอื่นอยู่ใน[โครงสร้างองค์กรคืออะไร ทำไมงานออกมาหน้าตาเหมือนผังองค์กร](https://phygital.co.th/insights/organizational-structure-guide-for-ceo)

### **วัดความเร็วขององค์กรแบบแบนจากอะไร**

วัดจากเวลาที่เรื่องหนึ่งใช้ตั้งแต่ยื่นจนได้คำตอบ ให้เลือกการตัดสินใจสิบเรื่องล่าสุดที่ต้องขออนุมัติ แล้วจับเวลาจากวันที่มีคนยื่นเรื่องถึงวันที่ได้คำตอบ เก็บค่าเฉลี่ยไว้เป็นจุดตั้งต้น แล้ววัดซ้ำทุกไตรมาส ถ้าค่าเฉลี่ยยาวขึ้นเรื่อย ๆ ขณะที่จำนวนเรื่องต่อสัปดาห์ยังเท่าเดิม แปลว่าคอขวดเริ่มเกิด ตัวเลขนี้มาจากบันทึกที่กิจการมีอยู่แล้วในแชทหรืออีเมล จึงไม่ต้องลงทุนระบบใหม่เพื่อวัด

## ปี 2545 ที่ Google ยุบผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรม

[บทความของ David A. Garvin ใน Harvard Business Review ฉบับธันวาคม 2556](https://hbr.org/2013/12/how-google-sold-its-engineers-on-management) เล่าว่า Larry Page และ Sergey Brin เคยสงสัยว่า Google จำเป็นต้องมีผู้จัดการหรือไม่ ในปี 2545 ทั้งสองทดลององค์กรที่แบนทั้งหมด ยุบผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรมเพื่อลดสิ่งกีดขวางการพัฒนาไอเดีย และจำลองบรรยากาศแบบเพื่อนร่วมงานที่เคยมีตอนเรียนบัณฑิตศึกษา การทดลองนั้นอยู่ได้เพียงไม่กี่เดือน

Garvin บันทึกเหตุผลที่ต้องถอยไว้ตรง ๆ คือมีคนจำนวนมากเกินไปเดินไปหา Page เองพร้อมคำถามเรื่องใบเบิกค่าใช้จ่าย ความขัดแย้งระหว่างคน และเรื่องจุกจิกอื่น เมื่อบริษัทโตขึ้น ผู้ก่อตั้งเห็นว่าผู้จัดการทำงานสำคัญหลายอย่าง ตั้งแต่สื่อสารกลยุทธ์ ช่วยพนักงานจัดลำดับโครงการ ประสานความร่วมมือ ไปจนถึงดูแลการเติบโตในอาชีพ

### **Google ที่ถอยกลับมาแล้วยังแบนแค่ไหน**

ยังแบนกว่าบริษัทขนาดเดียวกันมาก Garvin รายงานว่าในปี 2556 Google มีพนักงานมากกว่า 37,000 คน แต่มีผู้จัดการ 5,000 คน ผู้อำนวยการ 1,000 คน และรองประธาน 100 คน ผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรมที่มีลูกทีมรายงานตรง 30 คนก็ไม่ใช่เรื่องแปลก และผู้บริหารคนหนึ่งให้เหตุผลว่าตั้งใจให้เป็นแบบนั้น เพราะหัวหน้าที่ดูแลคนสามสิบคนไม่มีเวลาไปจุกจิกกับงานรายชิ้น บทเรียนจาก Google จึงเป็นการคงความแบนไว้บางส่วน แล้วคืนงานที่ผู้จัดการทำได้ดีกว่าให้ผู้จัดการ

### **Project Oxygen พิสูจน์อะไรต่อจากการทดลองนั้น**

ต้นปี 2552 ทีมวิเคราะห์ข้อมูลบุคลากรของ Google ตั้งคำถามว่า "ผู้จัดการสำคัญไหม" แล้วเปิดโครงการวิจัยหลายปีชื่อ Project Oxygen Garvin อ้างคำพูดของ Neal Patel ผู้ร่วมนำโครงการว่าทีมตั้งใจพิสูจน์ด้านกลับ คือพยายามแสดงว่าผู้จัดการไม่สำคัญ และทีมทำไม่สำเร็จ ผลที่ได้กลายเป็นชุดพฤติกรรมของผู้จัดการที่วัดได้และฝึกได้ ซึ่งบอกผู้ก่อตั้งทีมเล็กว่าคำถามที่ควรถามคือหัวหน้าคนแรกควรทำอะไร มากกว่าจะถามว่าควรมีหรือไม่

## เลขคณิตของคู่สนทนาในทีม

จำนวนคู่สนทนาที่เป็นไปได้ในทีมหนึ่งคำนวณได้จากสูตร n × (n − 1) ÷ 2 ทีมเจ็ดคนมีคู่สนทนา 21 คู่ ทีมสิบสองคนมี 66 คู่ และทีมยี่สิบคนมี 190 คู่ จำนวนคนเพิ่มไม่ถึงสามเท่าจากเจ็ดเป็นยี่สิบ แต่จำนวนเส้นทางที่ข้อมูลต้องเดินเพิ่มขึ้นราวเก้าเท่า

เลขคณิตนี้อธิบายอาการที่ผู้ก่อตั้งจำนวนมากเห็นแต่อธิบายไม่ถูก คือทีมยังขยันเท่าเดิม ทุกคนยังเก่งเท่าเดิม แต่เรื่องที่เคยจบในสิบนาทีกลับใช้เวลาสองวัน ต้นเหตุคือจำนวนเส้นทางที่โตเร็วกว่าขนาดทีมทุกครั้งที่รับคนเพิ่ม ขณะที่ความสามารถของแต่ละคนยังเท่าเดิม เหตุการณ์ที่ Google ก็อ่านได้ด้วยเลขชุดเดียวกัน เมื่อทุกคำถามวิ่งไปหาคนคนเดียว คนนั้นกลายเป็นปลายทางของทุกเส้น

### **ทำไมสตาร์ทอัพถึงเลือกแบบแบนตั้งแต่แรก**

เพราะช่วงแรกของสตาร์ทอัพต้องเปลี่ยนแผนบ่อย ทุกครั้งที่ทดสอบสมมติฐานแล้วผลไม่ตรงคาด ทีมต้องปรับทิศภายในไม่กี่วัน ชั้นบังคับบัญชาที่มากขึ้นทำให้การเปลี่ยนแต่ละครั้งต้องอธิบายซ้ำหลายรอบ อีกเหตุผลคือทีมช่วงแรกมีคนน้อยและทุกคนทำหลายหน้าที่ สายบังคับบัญชาที่ชัดเจนจึงยังไม่มีอะไรให้บังคับบัญชาจริง ผู้ก่อตั้งที่กำลังจะรับคนแรกเข้าทีม เตรียมเรื่องสัญญาและเอกสารได้จาก[จ้างพนักงานคนแรก สัญญาทดลองงานตามมาตรา 17 กับวันที่ 120](https://phygital.co.th/insights/hiring-first-employee-thailand)

## นับเรื่องที่ค้างรอผู้ก่อตั้งแทนการนับหัว

จำนวนพนักงานบอกได้ไม่แม่นว่าความแบนหมดอายุหรือยัง ตัวเลขที่แม่นกว่าคือจำนวนเรื่องต่อสัปดาห์ที่ต้องรอผู้ก่อตั้งคนเดียว วิธีเก็บคือขีดหนึ่งขีดต่อหนึ่งเรื่องที่ถูกส่งมาให้ตัดสิน ไม่ว่าจะมาทางโต๊ะทำงาน แชท หรือที่ประชุม เก็บสองสัปดาห์ติดกัน แล้วแยกเป็นสามกอง

1. **เรื่องที่ต้องใช้ดุลพินิจของผู้ก่อตั้งจริง** เช่น การลงทุนก้อนใหญ่ ทิศทางสินค้า หรือการรับคนตำแหน่งสำคัญ
2. **เรื่องที่มีเกณฑ์อยู่แล้วแต่ยังไม่มีใครกล้าตัดสิน** เช่น ส่วนลดที่ต่ำกว่าเพดานที่เคยให้
3. **เรื่องที่คนถามรู้คำตอบอยู่แล้วแต่ต้องการคนยืนยัน**

ถ้ากองที่สองกับกองที่สามรวมกันเกินครึ่ง สิ่งที่ขาดคือเกณฑ์เป็นลายลักษณ์อักษรและการมอบอำนาจ ซึ่งแก้ได้ก่อนต้องจ้างหัวหน้าเพิ่ม แต่ถ้ากองแรกอย่างเดียวก็ยาวจนเรื่องค้างข้ามสัปดาห์เป็นประจำ นั่นคือจุดที่หัวหน้าอีกหนึ่งชั้นคุ้มกว่าการพยายามรักษาความแบนไว้

### **สองสัปดาห์พอสำหรับการเก็บตัวเลขนี้ไหม**

พอสำหรับรอบแรก ถ้าสองสัปดาห์นั้นไม่ตรงกับช่วงผิดปกติ เช่น ช่วงปิดงบหรือช่วงงานใหญ่ประจำปี ผู้ก่อตั้งควรเก็บรอบที่สองห่างจากรอบแรกหนึ่งไตรมาส เพื่อดูทิศทาง ตัวเลขรอบเดียวบอกสถานะ ตัวเลขสองรอบบอกว่าคิวกำลังยาวขึ้นหรือสั้นลง ซึ่งเป็นข้อมูลที่ใช้ตัดสินเรื่องตั้งหัวหน้าได้ดีกว่ามาก

## สัญญาณที่บอกว่าถึงเวลาเพิ่มชั้น

สัญญาณแรกคือคิวอนุมัติที่ค้างข้ามสัปดาห์เป็นประจำ สัญญาณที่สองคือพนักงานใหม่ใช้เวลาหลายเดือนกว่าจะรู้ว่าต้องถามใครเรื่องอะไร ซึ่งแปลว่าความรู้เรื่องใครรับผิดชอบอะไรยังอยู่ในความทรงจำของคนเก่าเท่านั้น สัญญาณที่สามคือประชุมรวมที่ยาวขึ้นเรื่อย ๆ เพราะต้องอัปเดตทุกคนพร้อมกัน จนคนในห้องนั่งฟังเรื่องที่เกี่ยวกับตัวเองอยู่ไม่กี่นาที

ผู้ก่อตั้งควรมองการเพิ่มชั้นเป็นผลตามธรรมชาติของจำนวนคนที่เพิ่มขึ้น แผนเดิมทำงานได้ดีในขนาดทีมของมันแล้ว ผู้ก่อตั้งที่อยากเห็นว่าวิธีนำทีมต้องเปลี่ยนตามช่วงของธุรกิจอย่างไร อ่านต่อได้ที่[สไตล์ผู้นำแต่ละช่วงธุรกิจ ความสำเร็จที่บอกว่าถึงเวลาเปลี่ยน](https://phygital.co.th/insights/leadership-style-by-business-stage)

### **การเพิ่มชั้นแบบเงียบ ๆ อันตรายอย่างไร**

อันตรายเพราะมันสร้างหัวหน้าที่ไม่มีอำนาจ รูปแบบที่เจอบ่อยคือผู้ก่อตั้งให้พนักงานอาวุโสคนหนึ่งตอบคำถามแทนโดยไม่ได้ให้อำนาจตัดสินใจจริงและไม่ได้ประกาศให้ทีมรู้ คนคนนั้นรับแรงกดดันจากทั้งสองด้าน ทีมคาดหวังคำตอบ ผู้ก่อตั้งยังกลับคำตัดสินได้ทุกเมื่อ สุดท้ายคำถามก็ไหลกลับไปหาผู้ก่อตั้งอยู่ดี ทางที่ดีกว่าคือประกาศบทบาทพร้อมขอบเขตอำนาจที่เขียนไว้ชัด แม้บทบาทนั้นจะเล็กในช่วงแรกก็ตาม

## ตั้งหัวหน้าคนแรกพร้อมวงเงินที่เขียนไว้

ผู้ก่อตั้งส่วนใหญ่ตั้งหัวหน้าคนแรกช้ากว่าที่ควร เพราะสัญญาณชัดที่สุดมาตอนที่ทุกอย่างติดพร้อมกันแล้ว ซึ่งเป็นช่วงที่ต้องรีบเลือกคน และมักได้คนที่ว่างที่สุดแทนคนที่เหมาะที่สุด ลำดับที่ใช้ได้จริงมีสี่ขั้น

1. **เริ่มจดเรื่องที่ค้างรอผู้ก่อตั้ง** ตั้งแต่ก่อนถึงจุดติดขัด แล้วเก็บซ้ำทุกไตรมาสเพื่อเห็นแนวโน้มล่วงหน้า
2. **เลือกหนึ่งคนที่ทีมเชื่อถืออยู่แล้ว** แล้วมอบอำนาจตัดสินใจเป็นเรื่อง ๆ พร้อมวงเงินที่เขียนไว้ชัด
3. **ประกาศบทบาทนั้นให้ทั้งทีมรู้** พร้อมบอกว่าเรื่องไหนยังต้องมาหาผู้ก่อตั้ง
4. **วัดจำนวนเรื่องที่ยังไหลกลับมาถึงผู้ก่อตั้งในสามเดือนถัดไป** ถ้าลดลงต่อเนื่อง ขยายอำนาจไปเรื่องถัดไป ถ้าไม่ลด แปลว่าอำนาจที่มอบยังไม่ครอบคลุมเรื่องที่เกิดซ้ำจริง

เมื่อทีมโตจนแบบแบนไปต่อไม่ไหว แบบที่กิจการไทยขยับไปใช้บ่อยคือโครงสร้างตามหน้าที่ ส่วนกิจการที่เริ่มมีหลายสายธุรกิจ อ่านเกณฑ์ตัดสินใจได้ใน[Divisional Structure คืออะไร กำไรที่หายไปเมื่อคู่แข่งแยกตาม](https://phygital.co.th/insights/divisional-organizational-structure) และทีมที่งานมาเป็นโครงการข้ามฝ่ายเป็นประจำ ดูเงื่อนไขและกับดักได้ที่[Matrix Structure คืออะไร โครงสร้างแมทริกซ์ที่มีหัวหน้าสองสาย](https://phygital.co.th/insights/matrix-organizational-structure)

## สรุป

Flat Structure คือองค์กรที่มีชั้นบังคับบัญชาน้อยจนข้อมูลถึงผู้ตัดสินใจได้เร็ว แต่จำนวนคู่สนทนาโตเร็วกว่าจำนวนคนเสมอ Google เคยยุบผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรมในปี 2545 แล้วถอยภายในไม่กี่เดือน เพราะทุกคำถามวิ่งไปหาผู้ก่อตั้ง ผู้ก่อตั้งทีมเล็กจึงควรนับเรื่องที่ค้างรอตัวเองทุกไตรมาส แยกเรื่องที่ต้องใช้ดุลพินิจออกจากเรื่องที่ขาดเกณฑ์ แล้วตั้งหัวหน้าคนแรกพร้อมวงเงินที่เขียนไว้ก่อนคิวจะยาวจนต้องรีบ

## คำถามที่พบบ่อย (FAQ)

### ควรตั้งหัวหน้าคนแรกเมื่อทีมมีกี่คน

ไม่มีตัวเลขเดียวที่ถูกทุกกิจการ ดูจากคิวเรื่องที่ค้างรอผู้ก่อตั้งจะแม่นกว่า ถ้ากองเรื่องที่ต้องใช้ดุลพินิจจริงยังค้างข้ามสัปดาห์ แม้ทีมจะมีสิบคนก็ถึงเวลาแล้ว ในทางกลับกัน ทีมที่ใหญ่กว่านั้นแต่มีเกณฑ์ตัดสินใจเขียนไว้ครบอาจยังไม่ต้องมีชั้นเพิ่ม

### โครงสร้างแบนทำให้พนักงานไม่มีเส้นทางเติบโตจริงไหม

จริงเมื่อองค์กรผูกความก้าวหน้าไว้กับตำแหน่งหัวหน้าอย่างเดียว วิธีที่ใช้กันคือสร้างเส้นทางสายผู้เชี่ยวชาญคู่ขนานกับสายบริหาร กำหนดระดับความสามารถและช่วงค่าตอบแทนให้ชัด พนักงานที่เก่งงานเทคนิคจึงโตได้โดยไม่ต้องย้ายไปทำงานบริหารที่อาจไม่ถนัด

### ธุรกิจครอบครัวใช้โครงสร้างแบบแบนได้ไหม

ใช้ได้ และพบมากในธุรกิจครอบครัวไทย ข้อที่ต้องระวังคือความสัมพันธ์ในครอบครัวมักทำหน้าที่เป็นลำดับชั้นที่ไม่ได้เขียนไว้ พนักงานที่ไม่ใช่คนในครอบครัวอ่านลำดับนี้ไม่ออกและไม่รู้ว่าควรฟังใครเมื่อความเห็นไม่ตรงกัน การเขียนขอบเขตอำนาจของแต่ละคนไว้ช่วยได้มากกว่าการเพิ่มตำแหน่ง

### ถ้ายังไม่อยากเพิ่มชั้น มีทางเลือกอื่นไหม

มีสองทางที่ลองได้ก่อน ทางแรกคือเขียนเกณฑ์ให้พนักงานตัดสินเองได้ในเรื่องที่เกิดซ้ำ เช่น ส่วนลดสูงสุดที่ให้ได้โดยไม่ต้องขอ ทางที่สองคือแบ่งทีมเป็นกลุ่มเล็กที่มีเจ้าของงานชัดโดยยังไม่ตั้งตำแหน่งทางการ สองวิธีนี้ซื้อเวลาได้อีกช่วง และมักเผยให้เห็นเองว่าใครเหมาะเป็นหัวหน้าคนแรก

### การที่ผู้จัดการของ Google ดูแลลูกทีม 30 คน แปลว่ากิจการไทยควรทำตามไหม

ตัวเลขนี้ลอกมาใช้ตรง ๆ ไม่ได้ Garvin เล่าตัวเลขนี้ในบริบทของทีมวิศวกรที่ Google ให้อิสระในการทำงานสูงและมีระบบวัดพฤติกรรมผู้จัดการรองรับ สิ่งที่นำมาใช้ได้คือหลักคิดว่าช่วงการดูแลที่กว้างบังคับให้หัวหน้าเลิกจุกจิกกับงานรายชิ้น ส่วนขนาดที่เหมาะต้องดูจากว่างานของทีมต้องการการตรวจรายชิ้นมากแค่ไหน

### องค์กรที่โตแล้วกลับไปแบนได้ไหม

ได้บางส่วน โดยตัดชั้นที่ทำหน้าที่ส่งต่อข้อมูลอย่างเดียวออก แล้วเก็บชั้นที่ทำงานพัฒนาคนและจัดลำดับงานไว้ การยุบชั้นควรมาพร้อมเกณฑ์ตัดสินใจที่เขียนใหม่ ไม่อย่างนั้นเรื่องที่ชั้นเดิมเคยตัดสินจะไหลขึ้นไปกองที่ผู้บริหารคนเดียว ซึ่งเป็นอาการเดียวกับที่ Google เจอในปี 2545

## คนเข้าใหม่ทุกคนถามผู้ก่อตั้งคำถามชุดเดิม และทุกครั้งผู้ก่อตั้งต้องหยุดงานมาตอบเอง

PHYGITAL AGENCY เปลี่ยนคำตอบที่ผู้ก่อตั้งพูดซ้ำทุกเดือนให้เป็นคลิปปฐมนิเทศสั้น ๆ ที่ทีมเปิดดูได้เอง เพื่อให้เวลาของผู้ก่อตั้งกลับไปอยู่กับเรื่องที่มีแต่เขาตัดสินได้

- [นัดประชุมผ่าน Google Meet](https://calendar.app.google/DotQdE7Ca8LZG6Us5)
- [เพิ่มเพื่อนใน LINE](https://lin.ee/J8Qq8Do)