# กรณีศึกษา AEON Group แผนห้าปีตั้งเป้าเปลี่ยนข้อมูลเป็นกำไร

> ที่มา: https://phygital.co.th/insights/aeon-group-case-study-retail-format-expansion · เผยแพร่ 17 มิถุนายน 2567 · อ่าน 12 นาที · โดย PARANATH PANARATANA

กรณีศึกษา AEON Group จากแผนธุรกิจระยะกลางปีงบ 2026-2030 ที่รวมรหัสสินค้าและรหัสลูกค้าทั้งกลุ่ม แอป iAEON มีสมาชิกราว 22 ล้านคน และตั้งเป้ากำไร 530,000 ล้านเยน

## Key Takeaways

- **AEON ตั้งชื่อยุทธศาสตร์หนึ่งในสี่ข้อของแผนปีงบ 2026-2030 ว่าเปลี่ยนสเกลและข้อมูลของธุรกิจค้าปลีกอาหารเป็นกำไร** — ฐานของยุทธศาสตร์นี้คือการรวมรหัสสินค้าและรหัสลูกค้าของทั้งกลุ่ม และตั้งทีมเฉพาะที่ทำงานวิเคราะห์ข้อมูล
- **แอปรวมของกลุ่มชื่อ iAEON มีสมาชิกราว 22 ล้านคนเมื่อจบแผนรอบก่อน** — เอกสารของ AEON เรียกข้อมูลจากแอปนี้ว่าข้อมูลลูกค้าที่เป็นแกนของการใช้ข้อมูลในอนาคต
- **AEON ตั้งเป้าปีงบ 2030 ให้กำไรจากการดำเนินงานเป็น 530,000 ล้านเยน** — จาก 270,400 ล้านเยนในปีงบ 2025 และให้รายได้จากการดำเนินงานเป็น 15 ล้านล้านเยน

ร้านค้าปลีกบางรายที่มีหลายสาขาหรือหลายบริษัทในเครือ เก็บข้อมูลแยกกันตามบริษัท รหัสสินค้าชิ้นเดียวกันอาจมีหลายรหัส ลูกค้าคนเดียวกันอาจเป็นสมาชิกหลายระบบ การสั่งซื้อจึงดูได้แค่ระดับสาขาหรือระดับบริษัท ไม่เห็นภาพทั้งเครือ

AEON Co., Ltd. บริษัทแม่ของกลุ่มค้าปลีกญี่ปุ่น เผยแพร่[เอกสารนำเสนอแผนธุรกิจระยะกลางปีงบ 2026-2030](https://ssl4.eir-parts.net/doc/8267/announcement/120167/00.pdf) เมื่อวันที่ 11 พฤษภาคม 2569 ผ่าน[หน้านักลงทุนบนเว็บไซต์ของ AEON](https://www.aeon.info/ir/) เอกสารเป็นภาษาญี่ปุ่น ข้อความที่ยกมาในบทนี้ผู้เขียนแปลเอง ปีงบประมาณของ AEON เริ่ม 1 มีนาคมและสิ้นสุดปลายเดือนกุมภาพันธ์ของปีถัดไป

## ฐานที่ AEON สร้างไว้ในแผนรอบก่อน

หน้าแรกของเอกสารสรุปผลปีงบ 2025 ซึ่งเป็นปีสุดท้ายของแผนรอบก่อน และระบุว่าต้นทุนแรงงานและค่าน้ำค่าไฟที่เพิ่มเกินคาดราว 190,000 ล้านเยนถูกดูดซับไว้ได้

| ตัวชี้วัดปีสุดท้ายของแผนรอบก่อน       | ตัวเลขตามเอกสาร  |
| --------------------------------------------- | ------------------ |
| รายได้จากการดำเนินงาน                    | 10.7 ล้านล้านเยน |
| กำไรจากการดำเนินงาน                       | 270,400 ล้านเยน   |
| อัตรากำไรจากการดำเนินงาน                 | 2.5%               |
| ROE                                           | 6.4%               |
| หนี้สินต่อ EBITDA (ไม่รวมธุรกิจการเงิน) | 4.0 เท่า           |
| ยอดขายสินค้าแบรนด์ของกลุ่ม (PB)          | 1.7 ล้านล้านเยน  |
| สมาชิกแอป iAEON                              | ราว 22 ล้านคน     |

เอกสารแบ่งผลของแผนรอบก่อนเป็นห้าด้าน ด้านที่เกี่ยวกับข้อมูลโดยตรงมีสองด้าน คือสินค้าและซัปพลายเชน กับดิจิทัล

### แผนรอบก่อนวางฐานด้านข้อมูลไว้อย่างไร

ด้านสินค้าและซัปพลายเชน เอกสารระบุว่ากลุ่มเปลี่ยนไปใช้การวางสินค้าแบบที่เรียกว่า MD เชิงวิทยาศาสตร์ ใช้เครื่องมือวิเคราะห์ข้อมูลที่พัฒนาเอง ตัดสินใจเรื่องชนิดสินค้าและผังชั้นวางจากข้อมูล เพื่อให้กำไรขั้นต้นรวมสูงที่สุด และเริ่มทำฐานข้อมูลกลางที่มองเห็นปริมาณการซื้อขายของทั้งกลุ่มได้แบบเวลาจริง โดยใช้มาตรฐาน GS1 และรวมรหัสสินค้า เอกสารเขียนว่าฐานนี้ทำให้พยากรณ์ความต้องการได้ละเอียดขึ้น

ด้านดิจิทัล เอกสารระบุสามเรื่อง

1. **ร้านที่ใช้ดิจิทัล** ปรับระบบแคชเชียร์และใช้ AI ช่วยงานในร้าน อัตราการติดตั้งเครื่องชำระเงินด้วยตัวเองแบบเต็มรูปอยู่ที่ราว 70% ของร้านในบริษัทที่เริ่มใช้แล้ว
2. **ธุรกิจออนไลน์** ร้านขายของชำออนไลน์ Green Beans สร้างฐานสมาชิกได้ 900,000 คน
3. **ฐานดิจิทัลร่วมของกลุ่ม** แอป iAEON มีสมาชิกเพิ่มเป็นราว 22 ล้านคน เอกสารเรียกข้อมูลส่วนนี้ว่าข้อมูลลูกค้าที่เป็นแกนของการใช้ข้อมูลต่อไป

## ยุทธศาสตร์ข้อ B เปลี่ยนข้อมูลเป็นกำไรอย่างไร

แผนรอบใหม่มีสี่ยุทธศาสตร์ ได้แก่ สร้างพอร์ตธุรกิจที่ทำกำไรสูง ปรับโครงสร้างรายได้ของธุรกิจค้าปลีกอาหาร ทำการปรับโครงสร้างธุรกิจที่ค้างให้จบ และปรับโครงสร้างการเงิน ยุทธศาสตร์ข้อ B มีหัวเรื่องว่าเปลี่ยนสเกลและข้อมูลของธุรกิจค้าปลีกอาหารเป็นกำไร

เอกสารวางฐานร่วมของกลุ่มที่รองรับยุทธศาสตร์นี้ไว้สามเรื่อง

1. **รวมรหัสสินค้าและรหัสลูกค้าของทั้งกลุ่ม** ให้สินค้าและลูกค้าคนเดียวกันมีรหัสเดียวทุกบริษัทในเครือ
2. **ทำให้ข้อมูลตลอดซัปพลายเชนมองเห็นได้** ตั้งแต่ผู้ผลิตวัตถุดิบ คู่ค้า ไปจนถึงศูนย์กระจายสินค้า
3. **ทำฐานข้อมูลกลางที่ส่งเสริมการใช้ข้อมูล** ใช้ร่วมกันทุกบริษัทในกลุ่ม

ด้านโครงสร้างการทำงาน เอกสารระบุว่าจะเปลี่ยนหน่วยของการปรับให้เหมาะสมจากระดับบริษัทเป็นระดับภูมิภาคและระดับกลุ่ม ให้บริษัทแม่ (HLDGS) นำการออกแบบระบบ การจัดสรรเงินลงทุน และการติดตั้ง และตั้งทีมเฉพาะที่ทำงานยกระดับ MD เชิงวิทยาศาสตร์และการวิเคราะห์ข้อมูล

### เอกสารมองสภาพแวดล้อมธุรกิจอย่างไร

หน้าที่ว่าด้วยสภาพแวดล้อมธุรกิจระบุว่า AEON ถือ "สเกล" "พอร์ตธุรกิจที่มีส่วนที่เติบโต" และ "ฐานลูกค้ากับข้อมูล" เป็นความได้เปรียบ ด้านการแข่งขัน เอกสารระบุว่าการแข่งขันด้านราคารุนแรงขึ้นจากร้านดิสเคานต์ และเขียนว่าบริษัทที่วิเคราะห์และใช้พฤติกรรมลูกค้าจากข้อมูลลูกค้าได้จะได้เปรียบมากขึ้น ด้านสังคม เอกสารระบุว่าคนรุ่น M Z และ Alpha กำลังเป็นกลุ่มลูกค้าหลัก และ EC OMO และ AI เร่งตัวขึ้น

## ตัวเลขเป้าหมายที่ผูกกับข้อมูล

ยุทธศาสตร์ข้อ B แตกเป็นสี่ข้อย่อย แต่ละข้อมีตัวเลขเป้าหมาย เอกสารระบุตัวเลขผลกระทบเป็นผลเฉพาะปีสุดท้ายของแผน เทียบกับปีก่อนเริ่มแผน

| ข้อย่อย                                        | เรื่องหลัก                                                                                                 | ตัวเลขในเอกสาร                                           |
| ----------------------------------------------- | ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- | ---------------------------------------------------------- |
| B-1 ปรับโครงสร้างกำไรขั้นต้น                | ยอดขาย Top Valu 2 ล้านล้านเยน (สัดส่วน 30%) · สัดส่วนสินค้า NB ที่กลุ่มจัดซื้อร่วมจาก 30% เป็น 45% | กำไรขั้นต้นเพิ่มและต้นทุนลด 130,000-140,000 ล้านเยน |
| B-2 ปรับโครงสร้างค่าใช้จ่าย                 | ศูนย์แปรรูป (PC) 70% · ระบบอัตโนมัติในคลังสินค้า                                                       | ค่าแรงในร้านลด 70,000-90,000 ล้านเยน                   |
| B-3 เปลี่ยนเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตรูปแบบใหม่ | ของสด 35% (+10%) ของเดลี 15% (+5%)                                                                        | ลูกค้า +10% · จำนวนชิ้นต่อบิล +20% · ยอดขาย +30%       |
| B-4 ขยายส่วนแบ่งในเขตมหานครโตเกียว        | รวมหลายรูปแบบร้านบนฐานร่วม                                                                           | รายได้ราว 2.4 ล้านล้านเยน                              |

### ทำไมแผนต้องรวมบริษัทตามภูมิภาคก่อนรวมข้อมูล

แผนรอบก่อนจัดธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ตใหม่ให้แต่ละภูมิภาคมีบริษัทแกนหนึ่งแห่ง เอกสารแสดงขนาดยอดขายของบริษัทแกนในแต่ละภูมิภาคของปีงบล่าสุด

| ภูมิภาค         | บริษัทแกน                    | ยอดขายโดยประมาณ   |
| --------------- | ----------------------------- | -------------------- |
| ฮอกไกโด         | AEON Hokkaido                 | ราว 400,000 ล้านเยน |
| โทโฮกุ        | AEON Tohoku                   | ราว 300,000 ล้านเยน |
| คันโต          | U.S.M.H                       | ราว 1 ล้านล้านเยน  |
| ชูบุ            | MV Tokai                      | ราว 400,000 ล้านเยน |
| คิงกิ          | Daiei ที่ปรับโครงสร้างใหม่ | ราว 300,000 ล้านเยน |
| ชูโงกุ-ชิโกกุ | Fuji                          | ราว 800,000 ล้านเยน |
| คิวชู           | AEON Kyushu                   | ราว 600,000 ล้านเยน |

เมื่อบริษัทในภูมิภาคเดียวกันรวมเป็นก้อนเดียว เอกสารจึงเปลี่ยนหน่วยของการปรับซัปพลายเชนและการใช้ข้อมูลจากรายบริษัทเป็นรายภูมิภาค ข้อนี้เป็นเงื่อนไขก่อนการรวมรหัสสินค้าและรหัสลูกค้าข้ามทั้งกลุ่ม

### MD เชิงวิทยาศาสตร์ใช้ทำอะไรในข้อ B-1

เอกสารวางการเปลี่ยนเป็น MD เชิงวิทยาศาสตร์ไว้เป็นฐานของข้อ B-1 ใช้ข้อมูลกำหนดชนิดสินค้าและผังชั้นวางเพื่อให้กำไรขั้นต้นรวมสูงที่สุด คู่กับการมองเห็นปริมาณการซื้อขายของทั้งกลุ่มแบบเวลาจริงเพื่อพยากรณ์ความต้องการ เอกสารเขียนว่ากลุ่มจะนำเงินจากต้นทุนที่ลดได้ไปลงกับราคาขาย เพื่อเพิ่มความสามารถแข่งขันด้านราคา

## รูปแบบร้านใหม่และตลาดโตเกียว

ข้อ B-3 เป็นการเปลี่ยนซูเปอร์มาร์เก็ตไปเป็นรูปแบบใหม่บนฐานร่วมของกลุ่ม เอกสารระบุว่าจะเพิ่มสัดส่วนพื้นที่ขายของสดเป็น 35% และของเดลีเป็น 15% ตั้งเป้าลูกค้าเพิ่ม 10% จำนวนชิ้นต่อบิลเพิ่ม 20% และยอดขายเพิ่ม 30% ในร้านที่เปลี่ยน วงเงินลงทุนปรับร้านตลอดห้าปีอยู่ที่ราว 300,000 ล้านเยน

ข้อ B-4 เอกสารเรียกเขตมหานครโตเกียวว่าเป็นตลาดใหญ่ที่ยังโตเพียงแห่งเดียวในญี่ปุ่น โดยอ้างแผนที่คาดการณ์ประชากรปี 2593 ที่โตเกียวอยู่ที่ 102.5 เทียบกับปี 2563 เป็น 100 ขณะที่บางจังหวัดทางเหนือเหลือราว 58-61 เป้าหมายปี 2030 ในเขตนี้มีสามส่วน

1. **ซูเปอร์มาร์เก็ตเดิม** ปรับซัปพลายเชนเพื่อยกอัตรากำไร และเปลี่ยนสเกลของร้านเป็นกำไร
2. **ร้านขนาดเล็กในเมือง** เปิดสาขาเร็วด้วยร้านที่บริษัทบริหารเองทั้งหมดและเป็นมาตรฐานเดียว ตั้งเป้า 2,500 สาขา ยอดขายราว 700,000 ล้านเยน
3. **ร้านขายของชำออนไลน์ Green Beans** ตั้งเป้าสมาชิก 4 ล้านคน

ทั้งสามส่วนใช้ฐานร่วมเดียวกัน ได้แก่ ซัปพลายเชนอย่างศูนย์แปรรูปและระบบขนส่ง ข้อมูลลูกค้า และระบบชำระเงิน

### ข้อ B-2 ลดค่าใช้จ่ายในร้านด้วยวิธีใด

เอกสารให้บริษัทแม่นำการลงทุนระบบขนส่งและศูนย์แปรรูปสินค้า (Process Center) แล้วส่งผลต่อไปยังทุกบริษัทในรูปของระบบ วิธีที่ระบุมีสามทาง ได้แก่ ใช้ศูนย์แปรรูปผลิตและตัดแต่งสินค้าแทนการทำในร้าน ปรับการส่งสินค้าให้แยกตามทางเดินในร้านและทบทวนความถี่ในการส่ง และใช้ AI กับหุ่นยนต์ในคลังสินค้า ช่วงสามปีแรกของแผนเน้นลงทุนและปรับศูนย์เดิม ส่วนช่วงหลังให้ระบบใหม่เริ่มทำงานเต็มที่ เอกสารระบุว่าประสิทธิภาพที่ได้จะช่วยรับต้นทุนที่เพิ่มปีละ 50,000-60,000 ล้านเยน

### เงินลงทุนของแผนไปที่ส่วนใดบ้าง

เอกสารระบุว่ากระแสเงินสดจากการดำเนินงานห้าปีรวมราว 3.6 ล้านล้านเยน ใช้ลงทุนรวม 2.4 ล้านล้านเยน ในจำนวนนี้กันวงเงินลงทุนระบบพื้นฐานสำหรับปรับโครงสร้างค้าปลีกอาหารไว้ 300,000-400,000 ล้านเยน เอกสารตั้งผลตอบแทนแบบง่ายของเงินลงทุนแยกตามธุรกิจ เช่น สุขภาพและความงาม 12% ขึ้นไป และค้าปลีกอาหารข้ามรูปแบบร้าน 7% ขึ้นไป

## อ่านแผนของ AEON ให้ถูกขอบเขต

บทนี้ใช้เอกสารนำเสนอแผนเพียงชุดเดียว ก่อนนำตัวเลขไปอ้างต่อ ควรรู้ขอบเขตห้าเรื่อง

1. **เป็นแผนที่ยังไม่เกิดผล** ตัวเลขเป้าหมายทุกตัวบริษัทตั้งเอง
2. **ไม่มีตัวเลขว่าข้อมูลลูกค้าเพิ่มกำไรได้เท่าใด** เอกสารแยกตัวเลขตามข้อย่อย แต่ไม่แยกส่วนที่มาจากการรวมรหัสลูกค้าโดยตรง
3. **เอกสารเป็นภาษาญี่ปุ่น** คำแปลในบทนี้เป็นของผู้เขียน ชื่อเฉพาะบางคำคงตามต้นฉบับ
4. **ปีงบไม่ตรงปีปฏิทิน** ปีงบล่าสุดที่มีผลจริงของ AEON สิ้นสุดปลายเดือนกุมภาพันธ์ 2569
5. **ตัวเลขในแผนไม่ใช้มาตรฐานบัญชีสัญญาเช่าใหม่** ตามหมายเหตุในเอกสาร การเทียบกับงบการเงินที่ใช้มาตรฐานใหม่ต้องระวังผลต่างของวิธีบันทึก

## ลำดับการรวมข้อมูลสำหรับร้านหลายสาขา

เจ้าของร้านค้าปลีกที่มีหลายสาขาหรือหลายบริษัท ใช้ลำดับจากแผนของ AEON เป็นแนวทางรวมข้อมูลได้ห้าขั้น

1. **รวมรหัสสินค้าก่อน** สินค้าชิ้นเดียวกันต้องมีรหัสเดียวทุกสาขา ไม่อย่างนั้นยอดขายรวมจะนับซ้ำหรือนับขาด
2. **รวมรหัสลูกค้า** ลูกค้าคนเดียวที่ซื้อหลายสาขาหรือทั้งหน้าร้านและออนไลน์ ควรเป็นรายการเดียวในฐานข้อมูล
3. **ดูยอดขายระดับเครือแบบรายวัน** ใช้ตัวเลขรวมทั้งเครือประกอบการสั่งซื้อและพยากรณ์ความต้องการ
4. **ให้คนหรือทีมหนึ่งรับผิดชอบการวิเคราะห์** แยกออกจากงานประจำของแต่ละสาขา
5. **ตั้งคำถามทางธุรกิจที่ข้อมูลต้องตอบ** เช่น ควรวางสินค้าใดบนชั้นใด หรือส่วนลดใดควรนำไปลดราคาขาย

นิยามที่แยก CDP ออกจาก CRM และ DMP อ่านได้จาก[CDP ต่างจาก CRM ตามนิยามปี 2026 ของ CDP Institute](https://phygital.co.th/insights/cdp-vs-crm-difference) การเชื่อมข้อมูลหน้าร้านกับข้อมูลออนไลน์มีรายละเอียดใน[เชื่อมข้อมูลหน้าร้านกับออนไลน์ ทำ Phygital ให้เพิ่มกำไรจริง](https://phygital.co.th/insights/connect-offline-online-data-phygital) เครือค้าปลีกไทยที่รายงานจำนวนสมาชิกและยอดขายออนไลน์ไว้ในรายงานประจำปี อยู่ใน[กรณีศึกษาเครือเซ็นทรัล สมาชิก The 1 23 ล้านคน ขายออนไลน์ 9%](https://phygital.co.th/insights/central-group-case-study-diversified-portfolio) และเครือที่ให้บริษัทในเครือใช้ชื่อเดียวกันภายใต้จรรยาบรรณ อยู่ใน[กรณีศึกษา Tata Group บริษัทที่ใช้ชื่อ Tata ต้องรับจรรยาบรรณ](https://phygital.co.th/insights/tata-group-case-study-long-term-vision)

## สรุป

แผนธุรกิจระยะกลางปีงบ 2026-2030 ของ AEON ตั้งยุทธศาสตร์ข้อหนึ่งว่าเปลี่ยนสเกลและข้อมูลของธุรกิจค้าปลีกอาหารเป็นกำไร ฐานร่วมของยุทธศาสตร์นี้คือการรวมรหัสสินค้าและรหัสลูกค้าทั้งกลุ่ม ฐานข้อมูลกลาง และทีมวิเคราะห์เฉพาะ ต่อจากแผนรอบก่อนที่ทำให้แอป iAEON มีสมาชิกราว 22 ล้านคน เป้าปีงบ 2030 คือกำไรจากการดำเนินงาน 530,000 ล้านเยน รายได้ 15 ล้านล้านเยน และ ROE 8.5% ขึ้นไป ตัวเลขทั้งหมดเป็นเป้าหมายที่บริษัทตั้งเอง และเอกสารไม่ได้แยกว่าข้อมูลลูกค้าสร้างกำไรส่วนใด

## คำถามที่พบบ่อย (FAQ)

### iAEON คืออะไร

iAEON เป็นแอปรวมของกลุ่ม AEON ที่เอกสารเรียกว่าแอปรวมทั้งกลุ่ม (グループトータルアプリ) จำนวนสมาชิกราว 22 ล้านคนเป็นตัวเลขที่ AEON ใช้สรุปผลของแผนรอบก่อน

### MD เชิงวิทยาศาสตร์ของ AEON หมายถึงอะไร

หมายถึงการเลือกสินค้าและจัดผังชั้นวางจากผลวิเคราะห์ข้อมูล โดยใช้เครื่องมือวิเคราะห์ที่ AEON พัฒนาเอง เป้าหมายตามเอกสารคือให้กำไรขั้นต้นรวมสูงที่สุด

### GS1 เกี่ยวข้องกับแผนนี้อย่างไร

GS1 เป็นระบบมาตรฐานรหัสสินค้าที่ใช้ในการค้าปลีกทั่วโลก เอกสารของ AEON อ้าง GS1 คู่กับการรวมรหัสสินค้า เพื่อให้สินค้าชิ้นเดียวกันมีรหัสเดียวในทุกบริษัทและทุกคู่ค้า

### แผนนี้ตั้งเป้า ROE ไว้เท่าใด

ROE 8.5% ขึ้นไปในปีงบ 2030 เพิ่มจาก 6.4% และ EBITDA ราว 1.1 ล้านล้านเยน เอกสารเรียกช่วงห้าปีนี้ว่าช่วงที่ให้น้ำหนักกับความสามารถสร้างเงินสดและประสิทธิภาพของทุน นอกเหนือจากการขยายขนาด

### นอกจากค้าปลีกอาหาร AEON วางธุรกิจใดเป็นตัวขับการเติบโต

ยุทธศาสตร์ข้อ A วางธุรกิจสุขภาพและความงาม ธุรกิจพัฒนาศูนย์การค้าและความบันเทิง และธุรกิจในอาเซียน เป็นตัวขับหลัก ในแผนรอบก่อน กลุ่มรวมกิจการกับ Tsuruha Holdings เป็นเครือร้านขายยาที่มีสาขาในประเทศ 5,676 แห่ง ณ สิ้นปีงบ 2025

## ข้อมูลสมาชิกที่เก็บไว้หลายปี ยังไม่ได้ตอบว่าควรวางสินค้าอะไรบนชั้นไหน

PHYGITAL AGENCY วิเคราะห์ข้อมูลการซื้อของลูกค้าที่ร้านค้าเก็บไว้ ตั้งคำถามทางธุรกิจที่ตัวเลขตอบได้ และสรุปผลเป็นข้อเสนอที่ฝ่ายจัดซื้อและหน้าร้านนำไปใช้ต่อได้

- [นัดประชุมผ่าน Google Meet](https://calendar.app.google/DotQdE7Ca8LZG6Us5)
- [เพิ่มเพื่อนใน LINE](https://lin.ee/J8Qq8Do)